Beldarrain-Jiménez Maña, dos maneras de abordar el negocio

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Se estaba debatiendo sobre el reparto, y los distribuidores expresaban en sus intervenciones algo más que su opinión… Porque detrás de cada argumento había una manera de hacer, de abordar la distribución de recambios. De lo que en ese debate publicado en el último número de la revista Autopos dijeron por ejemplo Ander Beldarrain, director general de Lausan, o Manuel Jiménez Maña, director general de Jiménez Maña, se evidencian distintas maneras de entender el negocio, que a su vez explican la forma de actuar de unos y otros en el mercado… Por eso hemos decidido destacarlo en autopos.es.

Beldarrain-JimenezMañaEsto es lo que dijo Ander Beldarrain: “Creo que el reparto que estamos dando es exagerado; somos la envidia del mundo.  Si lo damos es porque es necesario y porque, de momento, podemos darlo. Habrá que saber hasta cuándo. Al final el reparto es un concepto de coste como otro cualquiera, y los límites los pone la cuenta de resultados, que es tan dura como esta mesa. Mientras haya margen, mientras haya ingresos y mientras haya resultado que lo soporte, pues ahí seguiremos. Pero yo creo que tiene los días contados, porque es exagerado, el servicio en sí y los costes que genera”.

“En algunos casos puede estar justificado, porque realmente lo valoran y hay una reciprocidad, pero en muchos otros no tiene ninguna justificación, porque no se valora ni por la vía de la compra ni por la vía de, eventualmente, pagarlo, que quizá podría ser una opción. No sé si a todos los clientes, pero algún tipo de retribución por ese servicio que hoy día hay que prestar debería haber”.

“¿Que solo nos importa vender y vender, el volumen? Tenemos que absorber esos costes, ¿y cómo los absorbes?, pues con ingresos”.

Y esto lo que contó Manuel Jiménez Maña: “Mi opinión es que cada empresa tiene su propuesta de valor (la capacidad de satisfacer la demanda en función de la cultura y capacidades de cada empresa). Pero cuando lo que se hace es copiar la propuesta de unos a otros empezamos a tener todas estas distorsiones. Cada empresa debería tener su propia cultura empresarial que les lleve a tener su estrategia propia y no ponernos a hacer lo que no podemos o no sabemos porque es lo que todo el mundo hace. Hay que ligar la cultura de la empresa a la estrategia. Y en esa estrategia tiene que estar recogido todo, también los costes. A qué clientes te resulta interesante ofrecerle un determinado reparto o con cuáles es más rentable retirarse. Porque si la propuesta de valor es ‘y yo más’ la estamos fastidiando”.

“Lo que establece la relación de dos personas, y en el caso de dos empresas todavía más, es la confianza. Eso es lo que mueve a la gente, mueve los matrimonios, la familia y las relaciones entre empresas. El servicio es importante, claro que sí, pero lo que le va a mover a un taller a ser cliente mío es si yo soy capaz de generar un proyecto que le aporte confianza en mi empresa. Que él confíe en mí y yo en él”.

“Nosotros estamos trabajando, y algunas tiendas asociadas también lo están poniendo en funcionamiento, sobre la cuestión de qué pasa si dedicamos solamente el servicio de entrega a los talleres que son fieles. Pienso que la solución va por personalizar el servicio para aquellos que lo valoran. Es mi opinión”.

El servicio entendido como un mal necesario que obliga a conseguir volumen de ventas con el que hacer frente a los costes… o el servicio entendido como un valor al que no todos los clientes tienen derecho, persiguiendo una mayor rentabilidad en cada venta aun a costa de perder volumen. Probablemente porque se trata de dos grandes grupos con culturas empresariales distintas, que adaptan su estrategia a la propia realidad de sus empresas.

Elring

4 Comentarios

  1. Wlndsin, desde mi punto de vista,el camino a seguir sería la racionalización de costes de resparto. Para ello debería de verse todo el proceso como uno, no se puede hacer una gestión totalmente independiente del apartado comercial sin contar con operaciones, financiero, etc.. Se requiere un cambio de mentalidad y una gestión globar de la cadena de distribución para reducir el coste global. Cobrar el transporte es el camio facil de aquel que no quiere buscar los puntos de mejora. Hoy en el mundo, todas las empresas tienden a reducir al máximo los gastos de envio, incluso elminándolos, y aqui nos planteamos el empezar a cobrarlos. Los KPI que se utilizan a la hora de medir la rentabilidad de los diferentes dptos son del siglo pasado, midiendo el volumen de las ventas, y no la rentabilidad de las mismas. Por ejemplo, maximizar el volumen de ventas, minimizar el precio de compra y minimizar el número de impagos por separado, lo mas probable es que te alejes de la maximización del beneficio obtenido por el global de la empresa.

  2. Lo que seria deseable es que se cobrara el reparto, aunque fuera simbólicamente. Asi se evitarían muchos errores en los pedidos de los talleres, y éstos valorarían un coste que es una sangría para casi todas las empresas recambistas.. ¿llevar un filtro a 20 Km?…Igual es mejor decir…”mmm…no hay”.

  3. Como siempre Manolo, demuestras que teniendo las cosas claras se puede avanzar diferenciados de los demás, otros se hacen un lio, saben que es un costo pero no lo cubren y pretenden que los demás lo hagan para disimular, llevan con esta historia desde antes del Congreso de Ancera en Cantabría, y siguen sin enterarse que no se puede dar muchos servicios como el Corte Ingles y pretender ser el Ryanair del recambio, podrían poner a sus repartidores a vender lotería y abalorios, por ejemplo.

  4. Y yo me pregunto. Con un área de logística como tiene Lausan, como prentende dar un buen servicio a un coste razonable…. Sr. Beldarrain, retenga a la gente que sabe hacer las cosas bien, y suelte lastre, que es muy triste ver como continuamente se marcha la gente más preparada, con más ganas e ilusión y se quedan los más vagos e incapaces. Así, difcilmente sobrevivirá, o le comprará alguien su juguete.

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