CGA VS Gecorusa

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No cabe ninguna duda de que los caminos de CGA y Gecorusa durante los últimos años (desde el nacimiento del primero de la unión de fuerzas de Grunosur y Centro Holding allá por el año 2010) han transcurrido por caminos bien diferentes. Y aunque han sido opuestas, sus trayectorias siempre han estado unidas por el baile de socios que salían de un grupo para entrar en otro (como los Doral, Olympia o Gaudí que dejaron Gecorusa para irse a CGA) e incluso de gerente, con José Miguel Ibáñez abandonando el grupo del que había sido gerente durante más de quince años para, acto seguido, fichar por el grupo de Vicario. Todos los pasos, las declaraciones de los protagonistas y las decisiones que tomaron unos y otros, fueron recogidos en un amplio reportaje, que ahora recuperamos, y que fue publicado en el número 62 de Autopos, la revista.

En 2009 Gecorusa, con José Miguel Ibáñez como gerente, emprendía un nuevo camino cambiando su imagen y haciendo una clara apuesta de modernidad, que culminaba con la celebración de su 30 aniversario en julio de 2010 después de haber llegado a un acuerdo con Agerauto para crear la Alianza Internacional de Recambistas. En el mismo periodo, Alejandro Vicario trataba de encontrar para unos nerviosos socios de Grunosur un proyecto que les devolviera la confianza en el futuro del grupo, mientras Centro Holding prescindía de su gerente y buscaba la forma de adquirir mayor peso en la distribución, terminando por unir sus caminos en CGA (Centro Grunosur Asociados), nuevo grupo presentado públicamente en mayo de 2010, aunque venía ya operando desde principios de año. Desde entonces, la trayectoria de unos y otros ha discurrido por sendas opuestas, con un CGA generando mucha expectación y sumando socios con alegría (algunos de Gecorusa, gerente incluido) y con un Gecorusa debilitado, reducido a la mitad, que pide tiempo para poder armar un nuevo proyecto en el que muy pocos confían. La cara y la cruz de una misma moneda.

Gecorusa, la cruz
La fiesta de celebración de su 30 aniversario fue de lo más glamurosa: un nuevo Gecorusa dejaba atrás su pasado homenajeando al que había sido su gerente durante 21 años, Javier Herrero, y mostraba su renovada imagen en un emblemático Museo del Traje de Madrid ante lo más granado del sector, previo paso por fotocol y con pianista amenizando la recepción. Antes ya había dado pasos importantes reorganizándose internamente, abordando el traslado de la sede de Bilbao a Madrid, modernizando considerablemente su imagen corporativa, apostando por el desarrollo de su red de talleres (dotándola del programa GecDoc, una avanzada y completa herramienta informática), dándole dimensión pública al grupo y cerrando un acuerdo con Agerauto para crear una asociación de interés económico conjunta, aumentando su músculo negociador.

Pero ese mismo día se conocía una noticia que tendría sus consecuencias en el futuro: Cecauto llegaba a un acuerdo con Temot, el único de los cuatro grandes grupos internacionales que todavía no tenía representación en España, dejando fuera de esa carrera a Gecorusa, razón argumentada por más de uno posteriormente para abandonar el barco. Sin embargo, la caída en desgracia de Gecorusa realmente comienza cuando se empieza a cuestionar al gerente desde dentro debido a su gestión respecto a la nueva nave que debía albergar el almacén del grupo en Madrid. De repente le cortaron las alas y Gecorusa desapareció del primer plano mediático. Dicen que a uno de sus más influyentes socios, Hergar, no le gustó nada que la nave finalmente elegida no fuera una de su propiedad que temporalmente tuvo alquilada al grupo, fomentando a partir de entonces la desconfianza hacia Ibáñez. Un discurso que caló en el presidente Ramón Otero, cuando le explicó a autopos.es un año después que si habían estado ausentes era “porque el traslado de la central del grupo y su almacén de Bilbao a Madrid en diciembre de 2010 nos provocó muchos problemas de gestión interna, cierto caos de funcionamiento… No se planificó bien y nos ha pasado factura”.

 Comienzan las deserciones
La suerte entonces estaba echada. Con el gerente José Miguel Ibáñez desautorizado y la sonora salida de Recanvis Gaudí, socio de mucho peso, empezaron a dispararse los rumores, teniendo que salir el presidente a dar la cara: “Se han estado diciendo muchas cosas con muy poco fundamento. Vale, Gaudí ha dejado el grupo, pero ya está. Otras salidas de socios nos dejaron en peor situación y aquí estamos. En nuestro grupo no existe mayor incertidumbre que la que pueda haber en el resto de la distribución. Seguimos teniendo interés en desarrollarnos y tenemos planes para fortalecer el grupo”. Las declaraciones las hacía en enero de 2012. Solo unos días después, otro de los grandes de Gecorusa, Olympia, anunciaba su salida, seguido por Recambios Paco, y en mayo el que dimitía era el propio gerente. Para entonces, el grupo había rechazado la posibilidad de integrarse en Cecauto o en CGA y apostaba por la continuidad. Contaban con el compromiso de todos los socios. Eso dijeron: “Los socios han apostado por la unión y seguir juntos, y esa apuesta se mantiene pese a este nuevo accidente que es la marcha del gerente”.

 Pero continuaron las espantadas: Elektra, a mitad de año, justo antes de que Agerauto le comunicara a Gecorusa que quería disolver AIR, después Recambios Frain, más tarde Repuestos Doral… estos dos últimos incluso tras conocerse en septiembre el nombramiento de José Luis Bravo como nuevo gerente y desde el grupo se hubiera dicho que “ahora sí creemos que no habrá ninguna baja más”.

Incierto futuro
Experto en el área comercial y financiera con años de experiencia en el sector del gran consumo, Bravo asumía con ilusión la gerencia de Gecorusa en un momento “difícil, pero prometedor y lleno de retos”. “Gecorusa está mirando al futuro”, declaraba, considerando el grupo como “un gran activo que entre todos tenemos que sacar hacia adelante”. “Como en cualquier otro grupo, la unidad es fundamental. Esto implica confianza, trabajo en equipo y un futuro común. Gecorusa es de sus socios y son estos los que se deben implicar en el proyecto. Mi labor es la de liderar ese grupo, gestionarlo de una manera eficiente y ayudar a impulsar el negocio de sus socios”, concluía.

Pero ha arrancado 2013 y la realidad es que Gecorusa ha perdido a la mitad de sus socios, aunque su web se resista a reconocerlo y siga diciendo que el grupo está formado “por una treintena de distribuidores” con 75 puntos de venta. Y tampoco consiguen crear confianza en su proyecto. Sus proveedores, manteniéndoles su apoyo (en forma de condiciones), no lo ven sin embargo “en el mapa de la distribución en un futuro próximo”. Por “tamaño”, “porque no generan confianza para que se integren nuevos asociados” o “porque siempre ha sido muy difícil de gestionar”, dudando también de que todos los que están vayan a permanecer. Incluso aunque destaquen la figura Bravo: “Un buen profesional que en otras circunstancias podría hacer un buen trabajo, pero no tiene mimbres”. Pero hay quienes dejan abierta una posibilidad: “Puede pasar cualquier cosa”; “depende de que hagan piña”…

Desde dentro se pide tiempo: “Estamos mejor que hace unos meses y se está trabajando para que funcione. Se nos ha perjudicado mucho y de una manera injusta y lo que necesitamos es tranquilidad para poder trabajar en este nuevo proyecto. Está claro que su viabilidad está condicionada a que los socios que permanezcamos estemos unidos, pero es un proyecto bien modelado que no se hace de un día para otro. Necesitamos tiempo”. Y se insiste: “Ahora lo vamos viendo un poco más claro. Hay nuevas expectativas y parece que los socios aparentemente están más unidos”.

Para el actual gerente, José Luis Bravo, “había que esperar que pasara la tempestad para estabilizarnos, poder saber cómo quedaba la estructura del grupo y enfocar el nuevo proyecto. Y si estoy aquí es porque tengo confianza en sacarlo adelante”. Con un matiz: “Pero no solo depende de mí; será lo que todos queramos que sea”.

En cualquier caso, Gecorusa tiene además otro importante problema que resolver, y es la presencia como accionistas de varios de los socios que han ido abandonando comercialmente el grupo, por lo que incluso no se descarta su refundación, que en cualquier caso sería en familia.

Quién podía imaginar que después de aquel 1 de julio de 2010 en que celebró su trigésimo aniversario Gecorusa iba a estar donde está ahora.

CGA, la cara
En el confidencial del primer número de Autopos en su nueva etapa (1 de octubre de 2009), se escribía que “Centro Holding, el grupo presidido por José Porras, de Davasa, ha empezado el proceso de selección de gerente tras destituir a José María Jiménez Alfaro. Aunque no tiene prisa, lo importante es acertar en la decisión. (…) Davasa tiene planes para España y a nivel internacional y el nuevo gerente va a tener que lidiar con un proyecto mucho más ambicioso que el que ahora representa Centro Holding. Incluso, dependiendo de una posible fusión, el gerente podía tener ya nombre y apellidos”. De esta manera, casi dos meses antes que autopos.es diera la primicia de la creación del grupo CGA por Centro Holding y Grunosur, se aventuraba ya lo que iba a ocurrir… y casi hasta lo que vendría después.

Porque en ese artículo ya estaban las claves de lo que hoy es CGA: un proyecto muy ambicioso motivado por los planes para España y a nivel internacional de Davasa, representado por José Porras, la persona clave en todo este proceso.

“Decía José Porras, presidente de Davasa, que solo había que mirar a Europa para darse cuenta de que la distribución es cosa de grandes empresas con fuerte implantación nacional”, volvíamos a escribir en Autopos. Obsesionado con la concentración, se puso manos a la obra a través primero de su propia empresa (Sacorauto, Gerstenmaier…), luego provocando la creación de CGA y después dando prioridad a la incorporación de cuantos más asociados mejor desde la presidencia del nuevo grupo. Pero no solo eso: el carácter internacional del grupo, es decir, su pertenencia a ATR, uno de los cuatro grandes, y que ha sido un aspecto determinante en el desarrollo de CGA, es a través de Davasa, conseguida curiosamente al integrar a Gerstenmaier en su grupo de empresas cuando Grunosur estaba peleando por ser él el elegido.

Y es que en eso andaba precisamente Grunosur antes de que se le apareciera ¿la Virgen? Buscando un golpe de efecto que generara confianza a unos socios cada vez más nerviosos por la falta de proyecto.

 Inicio de operaciones
Aunque desde enero de 2010 el nuevo grupo ya funcionaba como tal, fue en mayo cuando se presentó oficialmente. “El grupo de distribución CGA (Centro Grunosur Asociados), creado por los socios de Centro Holding y Grunosur, se ha presentado hoy como “el tercer grupo de distribución de recambios en España por volumen de ventas y compras”, contaba la noticia, en la que se explicaban algunos pormenores de interés: “CGA será dirigido por el gerente de Grunosur, Alejandro Vicario, y tiene un único órgano de administración que preside José Porras (presidente de Davasa y de Centro Holding España) y del que es vicepresidenta Lourdes San Emeterio (gerente de Repuestos San Emeterio, socio de Grunosur en Logroño, y presidenta de Grunosur).El resto del Consejo lo forman el secretario Francisco Castellano (de Repuestos El Puri, socio de Grunosur en Córdoba), el vicesecretario Pablo Pereira (de Edelmiro Rodríguez, de Centro Holding en La Coruña) y los vocales José María Castrejón (de Recambios Calle Real, de Grunosur en Parla, Madrid), José Manuel Pino (de Mercauto, de Grunosur en Sevilla), Alfonso Albacete (de Davasa, de Centro Holding en Murcia) y Ramón Mourelo (de Recambios Auto Diésel -RADSA-, de Centro Holding en Barcelona). Centro Grunosur Asociados comienza a operar en el mercado con 66 integrantes (se unen sin excepción todos los hasta ahora pertenecientes a los dos grupos, contrariamente a lo que se había especulado en el mercado) con una facturación conjunta de 316 millones de euros. CGA arranca con 191 puntos de venta en España y 4 en Portugal”.

CGA estaba en marcha, y las cosas se empezaban a ver de otra manera, como contaba Alejandro Vicario: “La diferencia de condiciones de AD es una espada de Damocles constante encima de nuestras cabezas, lo que nos conduce a los demás a intentar sumar volumen para intentar competir con ellos. Y lo único que puedo decir tras el acuerdo de fusión es que se nota la diferencia. Ahora somos un cliente absolutamente preferencial y se nota especialmente en el trato”.

Desde el principio se vio que querían más, que había que seguir sumando, aunque primero había que trabajar en la integración, a la que en cualquier caso se sumó muy pronto Sacorauto. Pero los dos primeros años estuvieron fundamentalmente enfocados a hacer un solo grupo de dos tan diferentes como Grunosur y Centro Holding. Porque eran muy distintos: Grunosur, mecánicos, más numerosos y más pequeños. Centro Holding, grandes distribuidores, de origen Bosch, y muchos menos. Nada que ver, vamos.

Empieza el baile
Pero a finales de 2011 se daba a conocer la integración en CGA de ADR 98, grupo de distribución especializado en vehículo industrial, y ya en esas fechas se sabía que Gaudí abandonaba Gecorusa para adherirse a CGA. El baile había empezado. Y es que ya lo había avisado Vicario: “CGA quiere aumentar su músculo”. Y al principio de 2012 se incorporaba Frenos Sánchez (Almería), que venía de Dipart, luego Olympia (Gerona), también desde Gecorusa… y en primavera se fichaba a José Miguel Ibáñez, el gerente de un grupo en descomposición, en un gran golpe de efecto que además terminó de arrastrar al canario Repuestos Doral, del mismo Gecorusa, a CGA. Un ramillete de muy buenos recambistas, con un perfil que ayudaba a cohesionar lo ya existente, a crear grupo, porque de alguna manera representaban el eslabón perdido en CGA entre grunosures y centroholdings. Pero llegaron más, como los también gecorusas Auto Recambios Denia (Alicante) y Repuestos Sánchez (Teruel), y el ex dipart Repuestos Pagán (Cartagena, Murcia)… además de otro gran golpe de efecto con la adhesión del grupo portugués Create Business.

Porque Create Business había creado una sociedad conjunta entre el mayorista andaluz Andel Automoción y el grupo de recambistas portugueses Create Business (Create Andel Business, CAB), posibilitando la incorporación de Andel como socio del Grupo ATR International, del que Create Business era su socio portugués, siendo CGA el español. Y como ni a CGA le gustaba que hubiera otro socio de ATR en España, aunque fuera a través del socio de Portugal, ni Create Business se sentía cómodo en la sociedad creada con Andel tras desprenderse esta empresa de su gerente Arturo Estévez, artífice del acuerdo, ni al propio ATR le gustaba el conflicto de intereses que se había originado en la península ibérica… la incorporación de Create Business a CGA era la salida más lógica, así que a CGA la jugada le salió redonda.

Total, que CGA conseguía en apenas dos años posicionarse como la gran alternativa, generando grandes expectativas y sumando un gran volumen de compra… ¿Pero, y qué más?

Desde fuera
Josep Bosch, presidente de AD Parts lo decía en Autopos: “Más importante que alcanzar mejores condiciones es estar solo en una zona sin un socio de tu mismo grupo haciéndote la competencia, porque así no puede haber transferencia de conocimientos, ni de información. El grupo deja de ser el espacio para poner ideas en común cuando el de al lado compite contigo”.

No es el único pero que se le pone a CGA, también desde otros ámbitos del sector. “Es muy complicado gestionar tamaños tan diversos”; “se han dedicado a sumar cifra pero sin criterio aparente, de una forma muy desordenada”; “no hay sintonía entre los socios procedentes de Grunosur y los de Centro Holding, no tienen nada que ver”; “no tiene más contenido que su volumen”…

Pero como todo proyecto en su fase casi inicial ofrece aspectos positivos, otros menos, fortalezas y amenazas. Los proveedores consultados por ejemplo destacan, además de su volumen, “que les puede llevar a ser referencia cuando le pongan cara y ojos al proyecto”, que el grupo cuenta con una dirección (“el dúo dinámico’ es lo mejor que tiene el grupo”) muy capaz de sacar adelante la empresa; que están aplicando muy bien los criterios internacionales a la gestión local, que los pasos que están dando van en la buena dirección respecto tanto a la integración de los socios como a cumplir con los compromisos, que en general están digiriendo muy bien “una situación muy complicada” y que han sabido atraer a distribuidores de un tamaño medio muy interesantes que ayudan a su cohesión. En resumen, en palabras de uno de esos proveedores: “Poco a poco se van centrando, unificando proveedores, consolidando las distintas tipologías de socios… están en el proceso y les falta acabarlo”.

Pero también apuntan las amenazas que tiene el proyecto: “El reto es darle forma, y en el camino van a encontrar dificultades. Lo primero, es que quizá haya socios que ahora tienen grandes expectativas y pueden verse defraudadas. Y tendrán que saber gestionar las condiciones porque bien el grande puede verse injustamente tratado, con la sensación de estar manteniendo a los pequeños, bien el pequeño puede sentirse ninguneado e incómodo en el grupo. Hay uniones artificiales, que por empresa, estrategia, productos y filosofía no son compatibles, pero tienen proyectos para que la fusión quede más redonda de lo que está ahora”. Ese podría ser el resumen. Incluso alguno va más lejos y señala “que más tarde o más temprano habrá una fractura, y lo mejor es que las tiendas más pequeñas pasen a ser asociadas de los más grandes, o estos se vayan quedando con ellas” (una posibilidad que no hay que descartar teniendo en cuenta que en el origen de CGA está el concepto defendido por José Porras de que “solo había que mirar a Europa para darse cuenta de que la distribución es cosa de grandes empresas con fuerte implantación nacional”. Y qué mejor que tener la información para saber cuándo es el momento de hacer una oferta. Una posibilidad que en todo caso beneficia a las dos partes, al que compra y al que vende).

Desde dentro
Sin embargo, las cosas se ven de forma más confiada desde dentro. Sin ir más lejos, Alejandro Vicario y José Miguel Ibáñez destacan “la identificación de los socios con el grupo”, que basan en “los desarrollos que estamos llevando a cabo desde la central, el resultado de las negociaciones, lo que nos está aportando el estar en un grupo internacional y el comprobar que la gente quiere venir a nuestro grupo”. Y señalan como prioridad “aplicar la estrategia internacional, sobre todo en lo referente a la política de proveedores”. Respecto a la heterogeneidad del grupo, creen que lo importante “es mantener el equilibrio para que unos y otros puedan competir en el mercado”, desmintiendo cualquier tipo de tensión: “Los cinco más grandes, por ejemplo, están a muerte con el grupo”. Además, dicen que “existen diversos elementos correctores dentro de las condiciones, teniéndose en cuenta aspectos tanto cuantitativos como cualitativos para determinar los escalados”. En CGA también piden tiempo: “Estamos hablando de que la creación del nuevo grupo es de hace dos años, y en el último hemos tenido numerosas incorporaciones, fortaleciendo nuestro volumen. Aún así, ya hemos hecho muchas cosas, pero ahora hay que consolidarnos como grupo y todo necesita su tiempo”.

Precisamente, un ex Centro Holding, que asegura sentirse “muy cómodo” en el grupo, lo que reclama es “estabilidad en personal y socios para que la central pueda dedicarse más a los que estamos ya y no a integrar nuevas incorporaciones”. Pero no puede sentirse más satisfecho de estar en CGA: “Hemos cogido una potencia y un volumen que no teníamos, además nos hemos integrado en ATR y contamos con un equipo gestor mucho más dinámico, profesional y con mayor capacidad de gestión. Y tenemos una mayor capacidad de negociación y la posibilidad de acceder a productos nuevos en mejores condiciones. Sin duda hemos salido ganando”. Y tampoco ve problema en la diferencia de tamaño: “No vemos ese problema, al contrario, cuando la gente es más igual es cuando puede haber más conflicto”.

Y la respuesta es parecida cuando viene de los ex Grunosur consultados: “Estamos encantados con la fuerza, la proyección que ha cogido el grupo. Y el sentimiento es el mismo que tenía por Grunosur. Me da una situación de confianza grandísima en el futuro, y así incluso se lo he trasladado a mis trabajadores”.  Y Lourdes San Emeterio, que fuera presidenta de Grunosur se expresa en parecidos términos: “Tenemos la mayor posibilidad de futuro en el panorama nacional. Más cobertura, más peso, más credibilidad, más repercusión, más proyección. Más servicios como asociado, redes de talleres con más posibilidades de desarrollo, más personal a nuestra disposición en la central, más márketing, mejores condiciones de compra. ¿Que somos heterogéneos? Siempre he creído que en lo ‘multi’ está la excelencia. Mucha consanguineidad acaba por resultar perjudicial, la raza mejora cuando se mezcla”.

Pero saben que no está todo hecho: “Falta desarrollar el concepto de lo que somos, porque ni siquiera nosotros sabemos lo que tenemos, que es mucho”. Y para San Emeterio le falta “una mayor consolidación, tiempo para que todo el mundo, teniendo en cuenta que hemos tenido incorporaciones recientes, se sienta más integrado”.

Quién le iba a decir tanto a los socios de Grunosur como a los de Centro Holding unos meses antes de la fusión que iban a estar donde están ahora.

Así es la vida.

Elring

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