¿Dispuestos a vender?

La distribución explica sus intenciones

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En el número 97 de nuestra revista tratamos de conocer si los distribuidores se sienten dispuestos a afrontar el futuro con los modelos de negocio que ahora representan o si manejan como alternativa la posibilidad de venderlos a quien esté en mejor disposición. Así de clara era la cuestión que planteamos a cerca de treinta actores del mercado, mayoritariamente recambistas de diferentes volúmenes, además de directivos de todos los grupos de distribución nacionales (AD Parts, GAUIb, CGA, Serca, ASER y Dipart) y gerentes de algunas de las principales empresas mayoristas (Andel y Holy Auto). De las respuestas se entiende que es un asunto que interesa y mucho y que todas las opciones están sobre la mesa, pero que primero habrá un proceso de concentración local (así que habrá quien venda pero también quien compre), antes de que los inversores internacionales puedan optar realmente a transformar el modelo de distribución. En cualquier caso un tema sobre el que los grupos están trabajando para ofrecer diferentes alternativas a sus socios ante la incertidumbre de hacia dónde puede ir el mercado.

¿Se tiene futuro con el modelo actual de negocio actual?

Antes de conocer qué alternativas contemplaban respecto a sus negocios, primero había que saber si la distribución veía futuro en un modelo como el español, en el que hasta el más grande es pequeño respecto a Europa y en el que las estructuras necesarias para prestar servicio a los talleres merman la rentabilidad en un mercado que deberá además afrontar pronto numerosos retos. Y quien más, quien menos, exponía la necesidad
de cambiar cosas… Alguno de manera muy rotunda, como Adalberto Dorta (Repuestos Doral, CGA): “El nivel de servicios y de stock, en cantidad y variedad de referencias -hacía alusión en este punto a la llegada del coche eléctrico, con la necesidad de entrada de nuevos productos que esto implicará en los almacenes de la distribución-, va a requerir de unos volúmenes importantes. No va a ser posible afrontarlo desde la dimensión actual”.

Para Dorta, la solución no estaba lejos. Para el recambista canario pasa por dar una vuelta a la actual función de los grupos de compra: “Tendrán que dejar de ser grupos de presión para convertirse en grupos de compra reales. Hoy los grupos compran ‘X’ y piden descuento, y tienen veinte productos homologados de una familia, diez de otra… no va por ahí. Vamos a tener que tener un partenariado con los proveedores, más implicación. Lo que se vive ahora a veces es lamentable, dentro de los grupos se están haciendo subgrupos con
intereses individuales… Hay que dejar de ser el Ejército de Pancho Villa”.

“Los grupos tendrán que dejar de ser grupos de presión para convertirse en grupos
de compra reales. Vamos a tener que tener un partenariado con los proveedores, más implicación. Lo que se vive ahora a veces es lamentable”. Adalberto Dorta (Repuestos Doral, CGA).

Había más opiniones que iban en esa misma línea de mirar hacia arriba, hacia los grupos. En el caso de Fernando de la Calle (Autorecambios Alborán, Dipart) señalando a los fabricantes para argumentar la suya, refiriéndose a los costes y cada vez mayores dificultades que para las empresas proveedoras conlleva la labor casi de distribuidores que vienen realizando la mayor parte de ellas: “Lo estamos viendo: los proveedores demandan que los recambistas seamos cada vez más capaces de almacenar; su servicio va siendo cada vez peor… Creo que si no se tiene un volumen, con una capacidad de almacenaje importante, va a ser difícil. La alternativa es que los grupos se conviertan en esos grandes almacenistas, que compren, que cuenten con un almacén regulador y que suministren a sus socios. Es el camino de hecho hacia el que vamos en nuestro grupo”.

Max Margalef (EMMS, ASER) creía también en la viabilidad del modelo de empresa actual pero igualmente con matices: “Donde sí debería haber concentración es en las compras:
debe crecer el compromiso con los fabricantes, tiene que crecer la relación distribuidor-fabricante”. Y el presidente de ASER añadía: “Habrá concentración, pero nuestro mercado,
que es de pymes, va a seguir existiendo. No se va a vender ni a fusionar todo el mundo. Es más, es positivo que haya muchos actores en el mercado: si los fabricantes tienen pocos clientes, mal asunto…”.

autopos - 5DS0662b copiaCaminos para ser rentables

Diego Sánchez (Dyler, Holy Auto) apostaba por una concentración, pero no societaria sino a través de acuerdos entre los propios grupos: “El mercado va a requerir de la distribución que llegue a acuerdos, que concentre intereses: IDAP (Serca, URVI, Aser, Holy Auto, Grupauto y Andel) es un gran ejemplo de ello”. Además señalaba a la especialización como un elemento también importante para creer en la viabilidad de los negocios: “La especialización en un determinado segmento te permite en cierto modo salir de esa exigencia de servicio impuesta por nosotros mismos. El cliente te llama porque sabe que tienes el recambio y porque eres el mejor en esa familia, no porque seas el más rápido o el  más barato, algo que te permite tener una estructura acorde a tu empresa, no a la exigencia del mercado”.

La búsqueda de la rentabilidad estaba del mismo modo en las opiniones de dos ‘sercas’. Para Eusebio Ochoa Jr. (Recambios Ochoa, Serca): “Hay que optimizar procesos para poder reducir los costes de explotación, porque actualmente las estructuras son desproporcionadas. Para seguir ofreciendo los servicios que actualmente damos al taller necesitamos un margen bruto muy superior al actual”. Algo que consideraba el distribuidor gallego complicado de llevar a cabo si no se tomaban decisiones tajantes: “Entiendo que España deberá irse asemejando cada vez más al modelo europeo: o empezamos a dar menos servicios o comenzamos a cobrarlos”. El camino que sí o sí contemplaba Ochoa era el de la concentración, pero en las propias empresas, “para reducir costes y seguir dando valores añadidos de la forma más rentable posible”. Se refería a concentrar los puntos de venta: “Tradicionalmente la distribución ha sido muy capilar, pero las nuevas necesidades del mercado demandan menos puntos de venta, pero más grandes. El mayor activo que tiene el recambista es el stock; unificarlo todo en un punto con más volumen es mejor y más rentable; pero eso requiere de una inversión…”.

Por su parte Antonio López (Reynasa, Serca) insistía en la necesidad de optimizar el modelo: “Con el servicio que damos y cómo funcionan hoy las empresas no podemos seguir. Lo que sí creo es que puede cambiarse este modelo. Nosotros por ejemplo estamos reestructurando toda la empresa, vamos a analizar a qué clientes damos qué servicio. Lo que no podemos hacer es enviar una pieza cada hora sin mirar consumos. Vamos a repensar toda la parte logística y a reducir gastos. Y es algo que nosotros, que estamos en Madrid, con el mercado potencial que existe en esta zona, podemos hacer”. En cuanto al volumen, hacía una reflexión interesante: “No se trata de tener volumen, sino de tener buen volumen. El mal volumen provoca que tengamos estructuras y costes mayores sin la rentabilidad necesaria. Creo que podemos simplificar mucho más las cosas. Como conclusión: podemos seguir adelante sin pasar por una venta del negocio, pero tenemos que cambiar el modo de trabajar por los excesivos gastos que tenemos”.

De cambios más profundos hablaba Pablo Parra (Vemare, AD Parts): “Creo que es necesaria una fuerte evolución en muchos aspectos. En Vemare estamos trabajando en implementar una evolución cultural dentro de la empresa que nos permita ser más ágiles en las decisiones del día a día y más analíticos en las del medio plazo”. Y decía más: “Es necesario ampliar la visión para concebir o entender fórmulas de negocio, accionariado… distintas a las que hemos visto hasta ahora. Nada diferente de lo sucedido en otros sectores”.

Opiniones concentradas 

“Es necesario ampliar la visión para concebir o entender fórmulas de negocio, accionariado… distintas a las que hemos visto hasta ahora”. Pablo Parra (Vemare, AD Parts).

La posición de Agustín García (Aicrag, Serca) era más abierta, dejando margen para todas las opciones: “No nos queda más remedio que tener futuro. La pelea irá en el mismo sentido que hasta ahora: en la adaptación a todos los cambios y a ser capaces de gestionar unos costes muy altos derivados del servicio, que es a la vez nuestro punto fuerte y débil. Pero hay recorrido para los que lo hagan bien”. Teniendo claro el presidente de Serca, eso sí, que habrá concentración: “Los grandes serán cada vez más grandes y los pequeños se aliarán con alguien, se franquiciarán, se venderán… Los medianos deberán decidir si van para arriba o para abajo. Concentración habrá seguro”.

Concentración que veían tanto Jorge García (Hergar, ASER): “El modelo de empresa actual no es viable. El futuro, a no ser que sean empresas muy pequeñas, familiares, con
costes y riesgos muy bajos, pasa sí o sí por una concentración de empresas”; como Martín Carou (Seamo, CGA): “Vendrán factores externos que complicarán las cosas y esto seguramente nos obligue a dar un paso adelante tratando de hacernos cada vez más grandes a través de la compra de otros negocios que pudieran pasar por una situación complicada”.

Pablo García (Recambierzo, Holy Auto) pensaba igualmente que era inevitable: “El número de coches tiende a infinito y por tanto la necesidad de capital será cada vez mayor, eso por un lado. Por otro, se trata de una tendencia global de las compañías, que se ve también en las marcas constructoras: en un mercado en el que bajan los márgenes y se incrementa la necesidad de inversión no hay más camino que la concentración de capital”. Sin embargo creía que en su grupo estaban haciendo bien los deberes para blindarse ante esa situación: “Contamos con un almacén regulador, concentración de proveedores y eliminación de gastos superfluos”.

Otra manera de verlo 

Mucho más optimista se mostraba Néstor Tomás (Voltamper, GAUIb): “Esto lo hemos vivido toda la vida. ¿Que ahora hay cambios más profundos? Quizá sí, pero tendremos tiempo
para adaptarnos, será gradual. Las estructuras en nuestras empresas no son fijas, están en permanente cambio, siempre ha sido así”. No veía el socio de GAUIb ningún cambio radical en los procesos de concentración que se vienen anunciando: “La mayor parte de los procesos de venta de empresas se dan por relevo generacional. Hoy hay mucha incertidumbre y es una situación que genera que en aquellas empresas en las que el relevo generacional no está muy claro se opte por la venta. Así se capitaliza el trabajo realizado por el propietario… pero ese cambio tan radical en el mercado que dicen que se avecina, no lo veo”.

Y Manuel Jiménez Maña (Grupo Jiménez Maña, AD Parts) ofrecía una visión diferente, aportando otro punto de vista al análisis: “Muchas veces, en nuestro sector, se centra la competencia en términos de condiciones de compra y yo creo que ahí es donde falla el planteamiento. Una empresa puede subsistir con una estrategia de costes, con una estrategia de proveedores o con una estrategia de valores que la diferencien. Si sólo basas tu negocio en tener el mejor precio, cuando llegue otro con mayor volumen que compre mejor que tú, estás fuera. El cliente compra por otras muchas cosas; las empresas que consigan posicionarse en esos otros valores, con independencia del tamaño, tendrán futuro”.

autopos - 5DS0677 copiaLa valentía de ser pequeño

Hay otros que tutelados por un mayorista como Andel, veían en su tamaño -pequeño- un valor para seguir adelante. Es el caso de Manuel León (Repuestos Manolito, Andel):
“Nuestro volumen es muy pequeño, por eso nuestro riesgo también lo es. Cuesta mucho salir adelante porque la tarta cada día es menor y cada vez hay más comensales, pero para nosotros lo más importante es que no nos falte el suministro de material y eso con Andel lo tenemos cubierto”.

No era el único recambista de pequeña dimensión que argumentaba en este sentido. De hecho era sencillo encontrar otros que vieran en ese factor una clave para su éxito en el
futuro, apoyándose, eso sí, en otras estructuras mayores. Y es que era muy parecida la reflexión que hacía Francisco Moreno (Frisauto, Holy Auto): “Al ser una empresa pequeña nuestros gastos fijos son muy contenidos y tenemos mucha agilidad para solucionar problemas”. Hablando de concentración, aseguraba el recambista madrileño que con Holy Auto no tienen nada que temer: “Con el grupo podemos tener unos stocks contenidos: el
servicio de entrega que nos da el grupo y los precios que obtenemos nos permiten afrontar el futuro con esperanzas”.

Alberto Gil (Aljocar, ASER) hablaba también del tamaño de su empresa para argumentar su confianza en el futuro: “Nos apoyamos en otros árboles grandes para tener buena sombra. Mayoristas como Sureya o Royse (los dos también ASER) nos permiten no tener que realizar grandes inversiones de stock y seguir teniendo material. De algún modo nos dan su músculo. Creo que este tipo de dinámicas nos permitirán seguir teniendo futuro”. Un futuro que, por otra parte, tampoco veía excesivamente cambiante a medio plazo: “En veinte años la distribución seguirá siendo prácticamente igual. Las estructuras del mercado aguantarán”.

¿Estarían dispuestos a vender la empresa?

La siguiente pregunta trataba de ir más allá. ¿Está la distribución dispuesta a vender su negocio? La realidad es que es una posibilidad que está ahí, que de alguna manera todos tienen en el horizonte, sobre todo a partir de un determinado tamaño. Unos más presente, por falta de relevo generacional o una posición de mercado complicada, y otros menos, porque pueden crecer más, están en una buena edad (o los que vienen detrás aprietan) y creen que tienen por tanto margen para mejorar su posicionamiento.

Fernando de la Calle (Autorecambios Alborán, Dipart): “¿Si estamos dispuestos a vender? Claro que sí. Sin embargo, más que a través de la compra de un distribuidor, creo que el proceso llegará a través de la venta de toda una red de distribución: Dipart, por ejemplo. En nuestro caso al menos es algo que ya hemos hablado y tenemos claro que en algún momento deberemos planteárnoslo”.

Así, sólo siete de los veintiún profesionales cuestionados no contemplaba al menos a medio plazo esa posibilidad, aunque hubo quien bromeara con aquello de la oferta irrechazable…
No era el caso de Juan Antonio Vegas (Auto Recambios Cecilio, Andel) que fue de lo más tajante: “No está en nuestra hoja de ruta”. Y tampoco dejaban lugar a dudas (si bien alguno había reconocido haberlo valorado –y ninguno seguro que lo descarta a largo plazo) los cuatro socios de AD Parts consultados, quizá el grupo que más pasos en firme ha dado en esto de la consolidación durante los últimos años, por medio primero de la creación junto a sus socios franceses de Autodistribution de la empresa AD Parts Intergroup, y más tarde con la entrada de esta sociedad en el accionariado de varios socios españoles (AD Bosch, Regenauto y AD Marina, por el momento). Seguramente por eso la respuesta sonaba especialmente meditada.

Manuel Jiménez Maña (Grupo Jiménez Maña, AD Parts) cree que el proyecto creado junto a
PHE (Autodistribution) es interesante, pero por el momento apuesta por mantener su independencia: “No hemos sido nunca partidarios de vender, siempre lo hemos sido
mucho más de aliarnos y de crear un proyecto común -como el puesto en marcha en marzo junto a Salas, socio también de AD, llamado Auto-Parts-Management-. Pensamos que nuestro negocio va bien así…”.

Pablo Parra (Vemare, AD Parts) afirmaba haber valorado la opción de la venta. Sin embargo, después de hacerlo, la respuesta es ‘no’: “Lo hemos estudiado, pero creemos tener una buena posición competitiva y un gran equipo humano que nos permite afrontar
los retos que llegan”. Para Josep Bosch Renom (Bosch y Lozano, AD Parts) el futuro de su empresa “no pasa por la venta”: “Tengo 46 años, somos la tercera generación al frente del negocio, estamos bien así”. Igual que Manuel Belenguer (Vilber, AD Parts), que aunque aseguraba haber consultado el asunto con el grupo, no ha contemplado en ningún momento la opción de vender. Tampoco en el futuro: “Ahora nuestro plan es desarrollar, desarrollar y desarrollar. En menos de diez años hemos pasado de 13 a 31 tiendas, hemos expandido nuestra zona de influencia y ganando cuota de mercado. Vamos a seguir en este camino”.

Entre los distribuidores contactados, hubo otros que también afirmaban que vender no está entre sus planes. Es el caso de Néstor Tomás (Voltamper, GAUIb): “No está entre mis planes vender, ni tampoco nos lo hemos planteado. Otra cosa es que nos ofrecieran una millonada… Pero a día de hoy me gusta lo que hacemos, somos una empresa familiar y detrás de mí hay otra generación”. Muy similar a la respuesta de AlbertoGil (Aljocar, ASER): “Aljocar es muy viable, no me planteo la opción de una venta. Me gusta lo que hago, disfruto con la empresa. Ahora, también es cierto que si llega una oferta irrechazable quizá me jubilaría antes de tiempo…”.

autopos - 5DS1644 copiaAbiertos a escuchar

El resto de los distribuidores consultados estaría más dispuesto escuchar. Agustín García (Aicrag, Serca) lo explicaba: “Hemos recibido ofertas, pero ninguna interesante. Vienen con intención de comprar, pero con poco capital. Siempre hemos dicho que no, porque además vamos bien. Aicrag no está en venta, estamos además invirtiendo para el futuro, creciendo, con muchos proyectos… pero es cierto que si llegara una oferta realmente interesante escucharíamos”.

Adalberto Dorta (Repuestos Doral, CGA) se sentaría a hablar sin dudarlo: “Si las condiciones son ventajosas, ¿por qué no? Al final estaríamos bajo un paraguas protector importante y le daríamos continuidad al negocio. Las cosas se van a poner muy  complicadas…”. Esas complicaciones son las que harían a otros distribuidores plantearse la misma opción. José Manuel Garzón (Recamvall, CGA) lo tenía claro: “Me sentaría a hablar, claro que sí, y lo haría porque las incertidumbres sobre lo que viene son muy grandes”. Entre aquellos que cuentan con un tamaño de empresa menor, son diferentes las versiones sobre lo interesantes que desde sus puntos de vista serían sus compañías para posibles inversores.

Manuel León (Repuestos Manolito, Andel) no ve en este sentido un problema: “No tengo intención de vender por ahora, aunque todo sería que llegara un buen comprador. No creo que tuviéramos problemas para hacerlo en un futuro porque somos una empresa con solera y bien posicionada. Somos pequeños pero matones, no es una cuestión de tamaño”. Cosa diferente a lo que pensaba Francisco Moreno (Frisauto, Holy Auto), que aunque estaba abierto a escuchar ofertas veía en su tamaño un posible freno: “En España hay pocas empresas que tengan un volumen de negocio interesante para que un grupo inversor extranjero quiera entrar. Ni el mayor distribuidor en España tiene ese tamaño y para  una empresa como nosotros es ciencia ficción, creo que es algo que nos sobrepasa”. Otra cosa claro es que el interesado fuera otro recambista más grande al que le viniera bien su punto de venta…

Fernando de la Calle (Autorecambios Alborán, Dipart) aportaba en este sentido una reflexión interesante: “¿Si estamos dispuestos a vender? Claro que sí, de hecho creo que es lo que va a ocurrir. Sin embargo, más que a través de la compra de un distribuidor, Autorecambios Alborán en este caso, creo que el proceso llegará a través de la venta de toda una red de distribución: Dipart, por ejemplo. Creo que está muy claro que los tiros van a ir por ahí. En nuestro caso al menos es algo que ya hemos hablado y tenemos claro que en algún momento deberemos planteárnoslo”. Para Martín Carou (Seamo, CGA) lo importante es estar preparados para cualquier posibilidad: “A medio plazo, ¿por qué no?”, se preguntaba: “Como gerente estoy obligado a pensar en todas las posibilidades”.

Antonio López (Reynasa, Serca) empezaba por mostrar su total predisposición a escuchar: “Si nos hacen una oferta atractiva, sí”. Más tarde, zanjaba el asunto poniendo sobre la mesa otras posibilidades para la concentración: “Nos han ofrecido la opción de agruparnos con otros operadores del mercado y son cosas que hemos explorado y seguiremos analizando. Crear una sociedad conjunta con un consejo de administración en el que estuvieran presentes determinadas personas con un porcentaje cada uno que correspondiera al valor que cada empresa tuviera y con un director general que lo gestionara todo. Y es algo que preferiría hacer con mis colegas -hablando de sus socios en Serca-, pero al final me daría igual: lo que yo querría sería gente comprometida, seria y con negocios saneados… Hay muchas fórmulas, a nosotros nos han ofrecido de todo, casi a la carta. Hemos hablado y seguiremos hablando… Yo creo que juntar sinergias para seguir adelante según los tiempos que vienen es positivo, pero no a costa de cualquier cosa. Si vienen ofertas atractivas y quien venga tiene solvencia y fiabilidad, se podría mirar”.

La visión de los grupos 

¿Han detectado esta demanda? Lluís Tarrés explicaba lo que él percibía: “En general la distribución dice que quiere vender su negocio, pero lo dice con la boca pequeña. Cuando se enfrentan a la foto real de lo que vale su negocio es difícil encontrar respuestas  positivas. Suelen pensar que sus negocios valen lo que han ganado durante toda su vida y no es así. Lo que han ganado, ya lo ganaron; lo que vale ahora es la foto fija en el momento cero, no el acumulado. Entonces, ¿hay ganas de vender? Sí, en muchos casos. ¿Hay necesidad? En muchos casos sí, pero menos. ¿Lo harían por el dinero que los  inversores están dispuestos a pagar? Muy pocos”.

“En general la distribución dice que quiere vender su negocio, pero lo dice con la boca  pequeña. ¿Hay ganas de vender? Sí, en muchos casos. ¿Hay necesidad? En muchos casos sí, pero menos. ¿Lo harían por el dinero  que los inversores están dispuestos a pagar? Muy pocos”, Lluís Tarrés, Serca.

José Miguel Ibáñez (CGA) no sólo detecta ese interés entre sus socios, sino que confesaba que desde la gerencia del grupo habían tratado de llevar la iniciativa: “Hace ya siete años que comunicamos a los socios que el futuro pasaría por comprar, vender, absorberse, fusionarse, franquiciarse… Que cada uno mirara la fórmula que mejor le encajara, pero que era obvio que el modelo actual, un grupo como el nuestro por ejemplo con setenta  empresas, no sería viable. El objetivo es que al final seamos capaces de consolidar volúmenes mayores, que en lugar de setenta seamos doce, once, diez… Cuando lo comentamos entonces todo el mundo era escéptico, ahora parece que ya empiezan a explorar esas posibilidades”.

Por su lado, Josep Bosch (AD Parts) no ve ese interés entre sus socios: “De alguna
manera lo que sí encuentran es un paraguas cerca -se refería a AD Parts Integroup- y en
caso de lluvia pueden abrirlo. Es una opción disponible para todos ellos”. A corto plazo, el presidente de AD Parts creía que las cosas seguirán sin grandes cambios: “Nuestro negocio depende de muchas particularidades y es muy difícil saber lo que va a pasar a largo
plazo. Algunos llegan y otros se van, como en la vida. Pero a corto-medio plazo todo seguirá igual o parecido”. De lo que pueden hacer las empresas medianas: “Si van bien, seguir; si van mal, cambiar de método o vender… Todas las empresas, da igual su tamaño, siempre que exista la demanda que hay ahora, que ahí es donde tenemos la duda; y siempre que se gestionen correctamente equilibrando costes de explotación y márgenes, irán bien”.

Nines García de la Fuente (GAUIb) tampoco veía entre sus socios interés por vender. Más bien al contrario: “Hay ganas de crecer, de comprar”. Y lo mismo José Luis Bravo (ASER), para quien todo este tema responde más a una cuestión mediática que a una realidad del mercado: “Mientras haya 40.000 talleres y se les preste el mismo nivel de servicio, tendrá que haber un número importante de distribuidores o puntos de venta. Esta capilaridad es una barrera de entrada muy importante para que lleguen consolidadores europeos. Otra cosa es buscar alianzas o nuevas formas de colaboración para afrontar con garantías el futuro. Esa es mi obligación como gerente y en eso estamos día a día”.

Fernando Riesco (Dipart) tampoco tenía la sensación de que entre sus socios existiera ese interés: “Que lo tengan en la cabeza te diría que no”. Sin embargo, abría otra puerta: “Nosotros siempre tratamos de funcionar más como una empresa que como un grupo. En ello hemos estado: en juntar, consolidar y funcionar con nuestros socios bajo el planteamiento de franquicia. ¿Si el día de mañana quizá sería plantear una venta de todo el grupo? Quizá, si se plantea igual sí, pero esa línea aún no la hemos explorado”. La respuesta era negativa también en el caso de los mayoristas consultados. Tanto Manuel Alcalde (Holy Auto) como Enrique Junquera (Andel) respondían de forma tajante en este sentido.

autopos - 5DS3704 copia 2¿Hay algún plan?

Tuvieran o no constancia de que sus socios estuvieran interesados en la venta de sus negocios, resultaba especialmente trascendente conocer si desde los grupos se tiene algún plan en este sentido. Y las respuestas eran de lo más interesantes, ya que de algún modo desvelaban que en su gran mayoría es un asunto tratado en interno. José Luis Bravo (ASER) decía no tener plan alguno: “Como grupo no tenemos nada establecido, no hemos creado dentro de ASER una entidad consolidadora ni existe ningún plan en el caso de
que un socio esté buscando vender su negocio”. La misma respuesta tenían los dos gerentes de los mayoristas consultados, si bien, Enrique Junquera (Andel) respondía de la manera más lógica: “No tenemos un plan concreto, pero en caso de que un socio de Andel nos hiciera llegar el deseo de vender su empresa trataríamos de que se quedara dentro, regulando en lo posible todo el proceso”.

Del lado contrario, quizá AD Parts es uno de los mayores exponentes: “Con AD Parts Intergroup tratamos de que no se disgregue el grupo en el caso de que uno de nuestros socios se plantee la posibilidad de vender su negocio. En AD Parts percibimos, por razones varias y no siempre por una cuestión de necesidad sino de visión de futuro, que hay empresas que podrían o bien cambiar de manos o incluso llegar a desaparecer. Por eso creamos esta interfaz para dar soporte en estos casos. Es el socio periférico -el más cercano en zona- el que tiene la primera opción de compra. Ha sucedido en numerosos casos: Regueira comprando Cantabria, Salas y Jiménez Maña comprando Gómez Pleguezuelos… Con AD Parts Integroup intentamos cerrar el círculo para que el grupo no se haga más pequeño sino todo lo contrario, y por el momento está funcionando. Es una
herramienta más para los socios”, explicaba Josep Bosch, presidente del grupo.

DP Recambios es una sociedad creada por Dipart para poner en marcha delegaciones propias con capital cien por ciento de la entidad gestionada por Fernando Riesco allí donde lo necesiten, o para no perder cobertura cuando exista el riesgo de poder hacerlo.

“En Dipart no está escrito como tal, pero en caso de que un socio quisiera vender su empresa, todos contemplan al grupo como una opción”, decía Fernando Riesco. Hablaba de DP Recambios, una sociedad creada por el grupo para poner en marcha delegaciones propias con capital 100% Dipart allí donde lo necesiten, o para no perder cobertura cuando exista el riesgo de poder hacerlo. A través de esta entidad el grupo compró de hecho en julio de 2020 el negocio de su socio coruñés Recambios Autosport. Fue el primer paso,
pero no será el último si las circunstancias les obligan. José Miguel Ibáñez afirma
que el plan del grupo pasa por no perder potencial en ningún caso: “Tratamos de que los socios se queden dentro del grupo y para ello tenemos diferentes herramientas. Creamos por ejemplo un proyecto de intermediación entre socios, que sigue activo, con una entidad independiente que entrara a valorar la empresa que quería ser vendida y estableciera un punto de partida entre ambas partes. Ese primer acercamiento es incluso subvencionado por el grupo. Ha habido muchos movimientos, se ha hablado, pero luego se ha quedado en nada. En nuestro sector terminamos por hacer las cosas cuando ya no hay más remedio y entonces puede ser que ya sea tarde…”.

Preguntado por el papel que en este proceso de consolidación interna podría tener SAG, empresa suiza que cuenta actualmente con la participación mayoritaria del más importante distribuidor socio de CGA, Davasa, José Miguel Ibáñez no se escondía: “Llevan varios años  en Davasa y por el momento no han dado ningún paso, pero estoy seguro de que querrán hacer cosas. Y puede ser una buena herramienta para CGA, porque permitiría consolidar volumen sin perder músculo. ¿Que si puede que mañana quieran tener participación en más empresas del grupo? Puede ser. ¿Si será una propuesta suya o seremos nosotros quienes demos el paso? No lo sé. Pero es evidente que esa puerta la tenemos abierta”.

Una situación similar a la que se vive en GAUIb. Porque aunque no existe ningún
gran distribuidor con participación en un socio español como sí sucede en CGA, se da la
circunstancia de que Alliance Automotive Group entró en el accionariado del grupo ibérico en octubre de 2020. Un paso que podría entenderse como lógico hacia la posible consolidación del grupo. Y es que tendría sentido que AAG, propietaria de Groupauto Francia (a su vez propiedad de GPC, uno de los grandes de la distribución de recambios en el mundo, con sede en Atlanta, EEUU) y con presencia en Reino Unido, Alemania, Polonia, Holanda y Bélgica, tuviera intención de introducirse en nuestro país por medio de la compra de diferentes socios. No lo negaba Nines García de la Fuente, que aseguraba en cualquier caso que en lo posible desde el grupo se gestionan las posibles ventas, sea cual sea el motivo -ponía el ejemplo de la adquisición de algunas sedes de Civiparts por parte de Barreiro antes del cese de las actividades del primero en España-, “para que se queden dentro”.

Lluís Tarrés (Serca) confesaba que en Nexus, grupo internacional al que pertenece Serca, se trabaja en un proyecto importante de consolidación: “En el año 2016 Nexus estudió este asunto y concretó un proyecto que más tarde yo trasladé a los socios de Serca. En aquel momento se quedó ahí, pero ahora estamos retomándolo porque la tendencia durante los próximos años va a ser esta. Estamos valorando llevar a cabo un proyecto de consolidación europeo bajo el paraguas de Nexus”. No se refería tanto Tarrés a un proceso de venta de las empresas, sino a consolidar volúmenes y operatividad en una entidad supranacional: “En su momento hubo quien quiso afrontar el reto y nos preguntó qué debía hacer para estar dentro del rango elegible para esa consolidación. Establecimos una serie de mejoras en diferentes áreas y a día de hoy hay empresas muy maduras para afrontar un proyecto de este estilo”.

Aunque es consciente de que dentro del grupo en este aspecto existen diferentes niveles: “Hoy sería imposible hacerlo con todo el grupo de una vez. Habría que establecer niveles y a cada uno de ellos una serie de objetivos para irlos trabajando. Lo que queremos es reestructurar el proyecto para establecer esos niveles. Quizá al principio podríamos consolidar un número reducido de empresas y a partir de ahí integrar poco a poco según vayan estando preparados. En cualquier caso, Serca es un grupo con cerca de cincuenta socios, pero eso no quiere decir que debamos consolidar la cifra de todos: quizá puede hacerse con los de mayor facturación, o aunar esfuerzos por zonas… hay muchas posibilidades”.

En caso de que un socio mostrara su intención por vender el negocio, Tarrés afrontaría el reto: “Le ayudaría a vender, pero lo haría tratando de que ese negocio quede dentro del grupo. Los intereses de los socios del grupo son los de mi empresa. Y yo no quiero que mis socios se desprendan de sus empresas, pero si llega el momento intentaré que la oferta que recibe de fuera del grupo la obtenga también por parte de otro de mis socios para que no perdamos fuerza”.

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1 Comentario

  1. No se podía decir más claro. El llamado efecto acordeón, expandirse y retraerse en la misma estructura empresarial, ya no tiene cabida en el aftermarket.

    Es evidente que algunos actores; los más poderosos con capacidad de adaptarse, no sólo a los nuevos productos y servicios que han de ofrecer; sino al cómo ofrecerlos, usando la analítica de datos con una clara eficiencia y eficacia de la misma y con los sistemas de información diseñados, ya no sólo para la gestión eficaz de stocks, sino para reducción de los costes de logística y manipulación de los productos, los que ya han entendido hace años que el mercado ya no es local, y que vivimos en una nueva realidad tanto en el “buyer” como en el “seller”; estos no sólo no han de vender; sino invertir más en sus negocios.

    El resto será devorado, bien por la GRAN DISTRIBUCIÓN o por FONDOS DE CAPITAL capaces de llevar a cabo rentabilidad y productividad acorde a estos nuevos tiempos.
    En fin, sigamos avanzando…

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