Fotos Piero Schiavo
Jorge Sala es el director de Europa Occidental de MANN+HUMMEL y Ricardo Peris es su director comercial en España, probablemente dos de los directivos del aftermarket que mejor conocen y analizan el mercado. En su globalidad, el primero, al que tampoco le falta experiencia con los clientes; y sobre el terreno, el segundo, muy apegado a la realidad española. Un tándem idóneo con el que reflexionar sobre estos tiempos de incertidumbre.
¿Cómo se gestiona un año como 2020?
Jorge Sala: No había instrucciones para gestionar una incertidumbre total. Porque es lo que lo ha distinguido de cualquier otra situación a la que nos hayamos enfrentado. Laboralmente creo que jamás había estado yo tan inseguro por no saber cómo actuar. Aquel día de marzo en que la facturación cayó un 98%, y con la incertidumbre que había por delante, lo más complicado fue intentar mantener la calma y estructurar cuáles eran las actividades y las acciones que teníamos que priorizar…
Ricardo Peris: Lo primero fue plantear distintos escenarios. Decidir qué hacer, qué tocábamos y cómo. Y ya veníamos de unos años en los que en nuestra empresa estábamos desarrollando acciones para reducir ‘la grasa’ que podíamos tener, de modo que la pandemia nos cogió con el cinturón bastante apretado, es decir, sin mucha grasa. Y eso nos ha ayudado muchísimo a afrontar la crisis de la pandemia. A partir de ahí, y hablando exclusivamente de lo laboral, intentamos imaginar qué es lo que podía ocurrir en el transcurso del año: qué es lo peor que nos podía pasar; qué es lo que seguramente nos iba a pasar; y qué nos pasaría si nos iba medio bien. Y definir cómo actuar adaptado a cada escenario.
Jorge Sala: Y para nosotros, como departamento comercial, ha habido una circunstancia que nos ha resultado muy incómoda. Porque a nosotros nos gustan los clientes, y el haber tenido que cambiar el foco de una forma tan abrupta, de estar absolutamente centrado en los clientes a tenerlo que poner en los indicadores financieros de la empresa ha sido duro y nada cómodo, tanto como necesario. Tomar medidas contrarias a lo que nos pide el corazón comercial aunque sepas que la empresa las necesita para sobrevivir es algo que nos ha resultado muy complicado de digerir.
Afortunadamente, y en concreto hablando de nuestra actuación en España, creo que conseguimos hacer un buen tándem, con Ricardo poniendo el alma comercial, muy con el cliente, intentando transmitir las necesidades que tenían, y yo más pendiente de la parte más puramente financiera de la empresa, en plan ‘ya, te entiendo, pero hay que salvarse’. No hemos discutido ni un solo día entre nosotros, pero sí que nos ha enfrentado con nosotros mismos, y ha sido duro.
¿En qué situación quedan empresa y mercado?
Jorge Sala: Como ha comentado Ricardo, a nosotros nos ha ayudado mucho haber hecho muchos de los deberes antes de la pandemia. En cualquier caso seguimos en una situación de mucha incertidumbre en la que es muy complicado hacer ninguna previsión, cuando además se ha demostrado que yo personalmente no he acertado en ninguna de las que había hecho. He sido mucho más pesimista, y además de forma continuada, a lo largo de todos los meses, equivocándome por mucho en las previsiones de ventas, que han sido mucho mejores de las previstas por mí. Normalmente acierto bastante, pero esta vez no he dado ni una. El consumo va a verse afectado sin duda. Hay quien piensa que el repunte del consumo será en el segundo semestre de 2021, cuando haya mucha gente vacunada, pero yo creo que a dos años vista la curva de subida va a ser muy suave. Pero ya digo que he fallado bastante.
¿Cómo va a afectar a su manera de proceder?
Jorge Sala: Intentaremos apoyar a todos los clientes y al sector siempre que se pueda, pero teniendo siempre en cuenta nuestras restricciones, sin ponernos en riesgo. Y 2020 nos ha enseñado además que aunque ya nos habíamos apretado el cinturón un par de agujeros, y pensábamos que había poca grasa que reducir, se ha demostrado que tanto nosotros como otros fabricantes, como en general el sector, tiene mucha grasa sobrante. Se ha visto que hay modelos de negocios y de eventos que son intercambiables por otros más seguros y más rápidos. Creo que en 2019 realicé 76 vuelos y en 2020 apenas una docena, y segurísimo que no volveré a volar 76 veces al año. Lo sé. Todos hemos aprendido que hay reuniones que se pueden hacer de otra forma mucho más eficiente y eso va a hacer que cambie para siempre.
Ricardo Peris: La reducción de costes es un hecho. Y son viajes -nosotros realizamos casi cuatro mil visitas al año- y es presupuesto de márketing. Hemos tenido que reducir patrocinios, tema doloroso porque los llevábamos haciendo muchos años, como el del equipo femenino de baloncesto. Para nosotros era estratégico, pero nos hemos tenido que atener a lo fáctico. Y habrá que ver cómo quedan muchas de las acciones que hacían los clientes. A mí me gustaría que se continuaran, porque me gusta mucho el contacto físico con los clientes, pero veremos. También los niveles de stocks se han reducido. Actuaciones todas encaminadas a reducir gastos y generar flujo de caja, que es lo que necesita la empresa. Pero no sé lo que se quedará o no, aunque sin duda todo lo que nosotros consideremos grasa tenderemos a reducirlo.
Jorge Sala: Pero hay que tener cuidado con lo que recortas, porque hay que seguir invirtiendo en lo que nos interesa a largo plazo. Hay que encontrar el punto medio. Porque por un lado está lo que nos pide la compañía a corto plazo, lo justamente necesario para replicar el negocio, y otra cosa es pensar en el futuro. Porque una cosa es la grasa, lo que sobra, y otra la inversión que es necesaria para desarrollar el negocio a largo plazo. Y lo que sobra, puede sobrar siempre, hay que quitarlo, entre otras cosas para poder mantener la inversión necesaria en lo que sí interesa. Hace años un presidente de nuestra división en MANN me preguntó cuánto iba a dejar de vender si recortaba el cien por ciento del presupuesto de márketing. Y le respondí, jugándomela en ese momento: ‘vendería lo mismo que si a usted le echan de la compañía. ¿Eso quiere decir que es usted prescindible en la compañía? Pues igual en el caso del márketing’. Afortunadamente no pasó nada. Y quien dice márketing dice muchas otras cosas. Hay que definir bien qué es lo que realmente sobra y lo que es clave. Eso es lo más importante. Nuestros negocios, estructuras y compañías están creadas para crecer, y en el momento en que no crecen cuestan mucho más de mantener. Todo entonces es mucho más drástico. Y el crecimiento cuesta ahora mismo más verlo. Hay que hacer las cosas bien en el corto plazo para conseguir la sostenibilidad de la compañía como tal, y esa es la prioridad, pero manteniendo la calma.
Ricardo Peris: Con las marcas premium del mercado ha pasado como en bolsa con los llamados ‘valores refugio’, que es en los que se invierte en momentos complicados. Y eso es lo que ha ocurrido, que el mercado se ha refugiado en lo que sabe que tiene solvencia, en lo que sabe que funciona, en lo que le da más seguridad. Como también ha ocurrido con los talleres, que se han apoyado en su distribuidor de siempre. No es tiempo para hacer pruebas.
¿Consecuencias?
Ricardo Peris: Además de la drástica caída de la demanda en los meses de confinamiento, y la incertidumbre que se mantiene en este 2021, las consecuencias son que a principios de año había distribuidores muy importantes que trabajaban con nosotros, y ahora ya no están o lo hacen a un nivel mucho más bajo para desgracia de todo el sector. Ya venían de una situación que no era la óptima pero que la pandemia ha hecho que se agrave o incluso que hayan tenido que cerrar. Y son huecos muy grandes.
Jorge Sala: Lo que ha pasado es que se han acelerado las tendencias de lo que ya había. Y a quien iba mal, le ha ido peor. Y quien quería vender, pues con más razón cree que esto ya no es lo que era. Creo que puede haber más volatilidad en las empresas. Se aceleran todos los procesos.
¿Las tendencias disruptivas también?
Jorge Sala: Muy buena pregunta. Pienso que en el caso de las tendencias disruptivas ha habido un parón. Cosas que parecía que iban a ser para mañana, hay otro escenario, ha cambiado; la movilidad, el coche autónomo, la inteligencia artificial, todo esto ha tenido un pequeño parón. ¿Que los gurús dicen que no? Pues lo son por algo e igual me fiaría más de ellos que de mí, pero yo tengo mis dudas y creo que algunos procesos se han ralentizado y otros hasta han cambiado de dirección.
Ricardo Peris: Volviendo a los movimientos del mercado, yo creo que en los próximos meses vamos a ver movimientos como los que hemos visto en 2020, en cuanto a agentes extranjeros implantándose en España comprando estructuras. Yo creo que, aunque pensábamos que tardaría más en llegar por lo fragmentado de nuestro mercado, la pandemia lo ha acelerado.
“Hace años un presidente de nuestra división en MANN me preguntó cuánto iba a dejar de vender si recortaba el cien por ciento del presupuesto de márketing. Y le respondí, jugándomela en ese momento: ‘vendería lo mismo que si a usted le echan de la compañía. ¿Eso quiere decir que es usted prescindible en la compañía? Pues igual en el caso del márketing”. Jorge Sala.
