«Esto no había ocurrido nunca: nunca habíamos tenido un incremento tan brutal en los índices de aftermarket como el experimentado ahora, consecuencia de la caída del primer equipo», David Bassas, director de Europa Occidental dentro de NGK EMEA Aftermarket, analiza para AUTOPOS la deriva del mercado.

¿Qué le preocupa?

«El negocio de aftermarket se está incrementando de forma inesperada».

Por un lado, el escenario global que nos rodea: la tensión geopolítica que tiene un impacto directo en nuestro negocio a través de la economía global. Por otro, los problemas de suministro y escasez de materias primas: muchos fabricantes están sufriendo, y nosotros, como proveedores de primer equipo, estamos siendo testigo de la caída alarmante del negocio del constructor. Mientras que, en cambio, el negocio de aftermarket se está incrementando de forma inesperada… No había ocurrido nunca: nunca habíamos tenido un crecimiento tan brutal en los índices de aftermarket como el experimentado en la actualidad, consecuencia de la caída del primer equipo. Y es que las marcas compran y producen menos porque no tienen productos para producir sus vehículos, y el aftermarket se está beneficiando de ello, es consecuencia directa.

Ahora estamos viviendo en una especie de burbuja fantástica, pensado ‘qué pronto nos hemos recuperado del covid, nos hemos tirado un año y medio preocupados y ahora vivimos una espiral de crecimiento’. Pero la situación actual, por buena que sea, no debería aislarnos de las consecuencias que puede comportar a medio plazo, pues puede convertirse en un problema, porque nuestro parque móvil envejece, siendo ya uno de los más viejos de Europa, los coches antiguos no dejan dinero en la posventa y la caída de las ventas de vehículos hoy, la sufriremos dentro de diez años, y no parece que vaya a cambiar esa tendencia.

Pro otro lado, asistimos a un cambio de modelo de sociedad, acostumbrada a la inmediatez y que se ha topado con problemas de suministro y escasez de materias primas, cosa que hace años era inimaginable, que convive también con el incremento de precios generalizados, pudiendo derivar en un empobrecimiento de la sociedad, porque los salarios no crecen al nivel que se incrementan el costes de los productos, y en consecuencia el uso del coche privado puede disminuir al no haber dinero en las familias para soportar ese coste.

«Las distribución debe contar con una estructura flexible para adaptarse a las caídas de la demanda como ahora se adapta al incremento de la misma».

Esta es una crisis muy diferente a la de 2008, y creo que hemos aprendido a reaccionar con agilidad, también contamos con más información que nunca, con más experiencia… que no quita que se haya generalizado una inercia en el sector que nos lleva a la acción-reacción: nuestros distribuidores han visto que muchos proveedores han tenido problemas de suministro, y la reacción automática ha sido stockar más para poder suministrar al cliente. Es una reacción lógica, pero tiene sus riesgos porque de no contar con un pulmón financiero suficiente, se está poniendo en riesgo el negocio. No obstante, creo que la mayoría de las empresas se han gestionado de manera muy profesional, y deben seguir adaptándose y gestionando su negocio, contando con una estructura flexible para adaptarse a las caídas de la demanda como ahora se adapta al incremento de la misma.

¿Hay motivos de esperanza?

Por supuesto, el aftermarket está vivo, la demanda se mantendrá. Estamos en un periodo de transición, superando una etapa muy dura, asistiendo a un cambio modelo de sociedad… Pero sí, hay esperanza, lo estamos haciendo muy bien y hay más optimismo que nunca. Es evidente que el sector está preparado para afrontar retos como el que hemos superado ahora mismo.

¿Qué le ha sorprendido, llamado la atención? 

La sorpresa es que no haya una mayor concentración empresarial en la posventa; es una tendencia clara porque el mercado se está consolidando. La atomización del sector en España lo ha hecho más complicado y era previsible que estos movimientos se produjeran más lentamente, al ritmo que necesitan las empresas de distribución para acometerlo, pero esperaba que a estas alturas se hubieran dado más movimientos de este tipo, es una tendencia clara que no va a parar.

También me ha llamado la atención, y me ha llenado de orgullo, lo capaces que hemos sido de recuperar la demanda de nuestro sector, de no haber perdido tanto y de recuperarnos tan rápido.

¿Qué cree que va a pasar? ¿Va a cambiar algo?

La tendencia de consolidación se va a mantener, aunque respecto a la estructura de mercado no espero grandes cambios: nuestro mercado es muy tradicional y ha absorbido perfectamente fenómenos o amenazas como la nueva distribución o el canal e-commerce: muchos de nuestros clientes trabajan ya el B2C y el B2B. Este sector es muy robusto y puede perfectamente asumir como propios estos canales.

¿Qué está haciendo NGK? 

Yo diría que estamos más centrados en el cliente que nunca, en cómo podemos darle soporte. Estábamos deseando que se volvieran a producir encuentros personales: el soporte digital ha sido una magnífica herramienta, pero necesitábamos colaborar con nuestros clientes de manera personal. En las próximas semanas y meses vamos a fomentar su actividad.

Por lo demás, no hemos hecho cambios sustanciales, hemos abordado las necesidades para dar un mejor soporte si es posible. Gracias a Dios el negocio está funcionando muy bien, ningún cliente está por debajo de 2020, incluso está creciendo porque han integrado homólogos que han salido del mercado. Por nuestra parte, continuamos trabajando internamente para introducir nuevas líneas de producto para ser un proveedor más global para nuestro cliente y más experto, con un portfolio, sin salirnos del ámbito que manejamos, pero introduciendo gamas nuevas. Y esa es también una manera de ayudar a nuestros clientes a tener un buen partner. Porque una de las consecuencias de toda esta crisis es que los distribuidores tomarán medidas de cara a la elección de sus proveedores. Ya está ocurriendo en Europa: quieren tener pocos proveedores pero completos e importantes en términos de volumen, partners auténticos que les ayuden a dinamizar su negocio. Y nosotros estamos yendo en muy buena línea porque tenemos ese perfil de proveedor experto y con un portfolio global.

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2 Comentarios

  1. Si NGK, con apenas 9 familias de producto (por no decir subfamilias), puede afirmar que tiene un portfolio global, ¿qué podrán decir las que tienen de todo?

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