La distribución independiente de vehículo industrial atraviesa un buen momento, aunque no exento de riesgos. La rentabilidad, la dificultad para atraer talento y los procesos de concentración son hoy las principales preocupaciones de proveedores, distribuidores y talleres. Así lo pusieron de manifiesto Manuel Gutiérrez (ADR), Martín Ratón (Diésel Technic) y Jesús Bello (Provein) en la mesa redonda ‘Retos y oportunidades de la posventa V.I.’, que puso el broche final a la III Cumbre de Posventa V.I., organizada por AERVI y celebrada ayer en IFEMA. El encuentro sirvió para analizar el presente del sector y dibujar los grandes desafíos a corto y medio plazo.
“Desde fuera deberían mirarnos”
El debate arrancó con una fotografía del momento actual. Jesús Bello (Provein) destacó la etapa de “crecimiento sostenido” que vive la posventa de V.I., apoyada en “muchos años de experiencia de la distribución y en estructuras consolidadas”.
En la misma línea se expresó Martín Ratón (Diésel Technic), quien defendió el grado de profesionalización del sector. “Tenemos tendencia a autoflagelarnos, pero desde fuera deberían mirarnos para mejorar ellos o corregir ciertas tendencias”, afirmó, subrayando que la distribución independiente española es “muy profesional y muy pendiente del mercado”.
Más prudente se mostró Manuel Gutiérrez (ADR). A su juicio, el crecimiento es “razonable” y acompasado a la evolución económica del país, aunque lanzó una advertencia clara: “Tenemos que tener mucho cuidado con la rentabilidad. ¿Estamos creciendo porque estamos tirando el mercado a base de precio?”.
Ratón añadió que fabricantes y proveedores avanzan en paralelo y que la calidad constructiva actual de los vehículos -con ciclos de vida que pueden superar los 15 años- abre una ventana de oportunidad al aftermarket independiente frente al canal oficial, especialmente fuerte en los tramos más jóvenes del parque.
La rentabilidad, en el centro del debate
Si hubo un punto de consenso en la mesa fue la rentabilidad como eje de preocupación.
“Es un concepto muy amplio”, explicó Jesús Bello (Provein). “Podemos mejorar en el precio de compra, en las negociaciones conjuntas y en los costes logísticos, pero sobre todo debemos monitorizar de forma continua la venta: cómo vendemos y cuánto nos cuesta cada cliente”. Ese control exhaustivo del coste real de cada operación, insistió, es clave para proteger los márgenes.
Martín Ratón (Diésel Technic) planteó un enfoque complementario: además de intentar ganar más haciendo lo mismo, el sector debe preguntarse qué puede hacer diferente para generar mayor rentabilidad. En su opinión, la profesionalización y la incorporación de nuevos perfiles que aporten otras perspectivas en la gestión serán determinantes. “Nuestra labor es ser capaces de trasladar el valor añadido a toda la cadena. Tenemos que diferenciarnos y poner en valor esa diferenciación”, subrayó.
Por su parte, Manuel Gutiérrez (ADR) cuestionó el foco histórico en el precio. “El error ha sido nuestro por centrarnos demasiado en precio y servicio. El cliente quiere profesionales, una gestión de garantías eficaz y procesos bien ejecutados en el día a día”. Todo ello en un contexto de costes operativos crecientes.
Concentración: ¿amenaza u oportunidad?
La concentración -de proveedores, distribuidores y, especialmente, flotas- ocupó buena parte del debate.
Gutiérrez (ADR) reconoció que es uno de los movimientos que más le inquietan. “¿Seremos capaces de dar a nuestros socios las herramientas necesarias para competir en ese escenario?”, se preguntó.
Jesús Bello (Provein) introdujo un matiz: “Hay más incertidumbre que amenaza”. En el caso de las flotas, consideró que puede convertirse en una oportunidad si la distribución independiente es capaz de unirse y ofrecer agilidad en la compra. “La flota va a buscar capacidad de respuesta”, afirmó.
Más crítico se mostró Ratón (Diésel Technic) respecto a la concentración en proveedores. A su juicio, reduce la competencia y debilita las estructuras nacionales. “En el caso de los proveedores, no ayuda a nadie. Se pierde competencia y la oportunidad de fortalecer estructuras más cercanas al cliente. Hay que apostar por lo nacional y lo ibérico”, defendió. También advirtió contra asumir la concentración en distribución como un dogma: “Llevo 35 años en esto y siempre he oído hablar de concentración. Espero que no vivamos situaciones tan brutales como en otros países”.
En este punto, Gutiérrez (ADR) abogó por redefinir el papel de la distribución ante las grandes flotas: “Debemos dejar de ser simples grupos de compra y convertirnos en verdaderos gestores comerciales y de servicio”. Además, rompió una lanza a favor del proveedor nacional frente a las importaciones de bajo coste: “Son quienes nos apoyan, nos forman y nos hacen competitivos”.
Un antes y un después del Covid
La pandemia marcó, a juicio de los participantes, un punto de inflexión. “Hay un antes y un después del Covid”, afirmó Gutiérrez (ADR).
Ratón (Diésel Technic) contextualizó la subida de costes dentro de la evolución natural del país, tradicionalmente caracterizado por mano de obra y transporte baratos. “Toda la cadena debe trasladar ese aumento para acompasarse al mercado, no solo en el transporte, sino en todos los sectores”, señaló, defendiendo salarios y condiciones dignas como base para atraer talento.
Jesús Bello (Provein) apuntó que, aunque los costes logísticos y operativos siguen presionando, el precio de los componentes está hoy más equilibrado que en los años inmediatamente posteriores a la pandemia.
¿Cómo proteger márgenes?
En cuanto a las medidas para sostener la rentabilidad, Gutiérrez (ADR) apostó por mejorar la planificación interna y protocolizar la operativa. “No es un secreto que los repartos son caóticos. Si mejoramos la organización interna y somos más rigurosos con los clientes, podemos ganar mucho sin necesidad de repercutir costes”.
Ratón (Diésel Technic) insistió en la importancia de visualizar el coste real de cada operación. “No podemos dar nada por hecho. Hay que reducir costes siendo más eficientes y automatizando procesos”.
Bello (Provein) recordó que, en un mercado maduro, cada vez es más complicado obtener mejoras por la vía del precio de compra. En cambio, la colaboración entre socios -compartiendo stock o invirtiendo conjuntamente en activos como almacenes colectivos- permite optimizar recursos y evitar compras ineficientes.
Talento y absentismo: el gran reto estructural
La falta de personal cualificado y el relevo generacional centraron el tramo final del debate.
Gutiérrez (ADR) subrayó la dificultad de trasladar a los jóvenes las exigencias del sector. “Los más veteranos tenemos asumidos los horarios del mostrador, pero eso cuesta explicarlo a los más jóvenes. No vienen pidiendo dinero, piden tiempo”. Una mentalidad que, a su juicio, choca con el ‘chip’ tradicional de la posventa.
Ratón (Diésel Technic) definió el sector como de “horario poco sexy” y llamó a ofrecer itinerarios formativos atractivos. “Tenemos que ser creativos, salir a buscarlos y hacer que nuestras empresas sean atractivas. Los tiempos en que los jóvenes llamaban a la puerta para pedir trabajo se han acabado”.
Jesús Bello (Provein) recordó que el relevo generacional ha cambiado profundamente: “Hemos pasado de un modelo autodidacta a un entorno con herramientas digitales que facilitan la identificación y gestión del recambio”. Sin embargo, echó en falta procesos internos estructurados de formación, pese a la disponibilidad de soluciones tecnológicas que simplifican esta tarea.
En cuanto al absentismo, los tres coincidieron en señalarlo como una amenaza creciente, especialmente para las estructuras más pequeñas. Ratón (Diésel Technic) fue contundente: “La falta de control en determinadas situaciones y la saturación del sistema sanitario están generando un problema real”. Una situación que, advirtió, obliga a sobredimensionar plantillas y resulta insostenible a largo plazo.
