Contar en qué consiste el nuevo Cartés no es tarea fácil, porque supone una nueva dimensión empresarial, tan elaborada que explicarla para que se pueda entender de manera sencilla exige primero ser comprendida por parte de un periodista que no conoce tan bien el terreno que pisa. Pero vayamos a ello…
El ahora Grupo Cartés ha dado un paso empresarial trascendental para posicionarse no como ‘un’, sino como ‘el’ experto en filtración, capaz de ofrecer soluciones a sus clientes que les ayuden a mejorar procesos y resultados.
“¿Cuál sería el titular que definiera el nuevo Cartés?” le preguntaba el periodista a Roberto Aldea, ahora (adaptando el cargo a la nueva realidad) presidente de la empresa que fundara su padre Vindemial Aldea hace cincuenta años. “Seguimos siendo Cartés, ¿eh?, la esencia permanece”, responde inmediatamente. Y piensa qué decir: “No sé, ‘Aldea encendida’, o ‘incendiada’. Jugando con el apellido y entendiendo aldea como un conjunto sobresaliente de personas que sacan una comunidad adelante. Y hemos provocado un incendio para reorganizarla de arriba abajo, o mejor de abajo arriba, con el cliente en el centro para ofrecerle soluciones innovadoras que den respuesta a sus expectativas, eso es lo que hemos hecho”.
“Especialista en filtros, el ahora Grupo Cartés, nueva imagen incluida, ha dado un paso empresarial trascendental para posicionarse no como ‘un’, sino como ‘el’ experto en filtración, capaz de ofrecer soluciones a sus clientes a necesidades ni siquiera contempladas que les ayuden a mejorar procesos y resultados”, habíamos escrito en este artículo. Podía valer para situar la cuestión.
Cogiendo distintas olas
Un cambio que les ha acompañado siempre: “Desde que Filtros Cartés inició su andadura hemos vivido en el cambio, subiéndonos a distintas olas según se formaban. Y en aquella España en la que los mercados más fuertes eran el agrícola y el del transporte y empezaba a desarrollarse el del automóvil, fue esa ola la primera que cogimos. Después fue la de la obra pública, luego la de la industria… Nuestra tabla era el producto, lo fue durante muchos años. Hasta llegar a ser ‘los de los filtros’, siendo durante treinta años prácticamente nuestro único eslogan: ‘Y los filtros en Cartés’. Éramos la referencia”.
Siguieron cogiendo olas: “Inmediatamente nos subimos a las nuevas tecnologías, implantándolas nosotros y animando a nuestros clientes a que hicieran lo mismo en sus negocios, evolucionando siempre con ellas, aprovechando sus muchas ventajas. Llegaron también las redes de talleres, cuando Michelin empezó con Servirueda… y ahí estábamos, y fuimos elegidos en varias oportunidades proveedor del año de Midas…, una experiencia (la de trabajar con estas redes) que nos resultó muy interesante, porque nos enseñó mucho sobre cómo hacer las cosas”.
Pero el comportamiento del ‘mar’ cambió: “Nos habíamos quedado posicionados en el producto, en, como decía Vinde (su padre), ‘comprar barato, vender caro, hacerlo muchas veces y cobrarlo casi todo’; en eso éramos excelentes, pero las necesidades del mercado iban más deprisa que nuestra capacidad para darle respuesta. Fue entonces cuando decidimos reposicionarnos, abrir una reflexión interna y salirnos de nuestra manera de ver y hacer las cosas. Había que abrirnos a nuevas operaciones, mejorar los procesos, definir una nueva estrategia y cambiar nuestra imagen. Convertirnos en una empresa mucho más flexible y capaz de ofrecer soluciones”.
Misión y visión
El producto ya no era suficiente: “Se trataba de abrir la mente, de ir realmente más allá y a partir de nuestra condición de expertos en filtración ayudar a mejorar procesos y resultados de nuestros clientes. Y ofrecer soluciones no es limitarse a servir una determinada referencia».
“Cuando nos dimos cuenta de que los clientes más que productos necesitaban soluciones, de que eso implicaba abrirnos a nuevas operaciones… supimos que había que redefinir la organización, cambiar la manera de pensar de toda la empresa”.
Un planteamiento radicalmente distinto de empresa que exigía reorganizarse. Lo primero fue trabajar en la estrategia, definir ‘la misión’ y ‘la visión’, lo que querían hacer y cómo, por dónde podría evolucionar el mercado y hasta dónde podían llegar: “Decidimos que nuestra misión tenía que ser mejorar los procesos y resultados de nuestros clientes desde nuestra condición de expertos en filtración, a través de las personas (con nuestros técnicos y sus profesionales), con nuestros valores (pasión, excelencia, cercanía e integridad), y aportando soluciones. No pretendíamos ser ni líderes, ni los más grandes; solo ser, nada más y nada menos, los expertos en filtración”.
Nuevas funciones
Y una vez abiertos a nuevas operaciones y puesto nombre a lo que querían hacer, el siguiente paso era generar una nueva estructura organizativa, implementando nuevas funciones, más integradoras: “A las funciones básicas de cualquier empresa (financiera, comercial, de recursos humanos o márketing) le añadimos dos de nuevo contenido, la función industrial y la de expansión”.
Hacerse necesarios
Y es que el objetivo final del nuevo Cartés es ayudar a mejorar procesos y resultados que desde su condición de expertos en filtración van más allá de la filtración. Es hacer a Cartés necesario para cualquier industria o negocio de los que los filtros formen parte: “Tenemos el conocimiento y la mejor información, la que acumulan los propios filtros cuando hacen su función y, claramente en el caso de la automoción, la mucha que nos da el mercado, como especialistas que hemos sido siempre, sobre lo que demanda ese mercado en cualquier zona o población, sin duda una información muy sensible para las tiendas de recambios”.
Realizando un ejercicio de síntesis, se podría decir que el ahora Grupo Cartés ha decidido poner en el centro a los clientes, preguntándoles para descubrir sus necesidades y expectativas, abriéndose a nuevas operativas para aportar, más que producto, soluciones, apoyándose en su condición de expertos en filtración.
Pero, eso sí, manteniendo su esencia, sin dejar nunca de ser Cartés, sin dejar nunca de ser ‘Aldea’, ‘Aldea en expansión’.
