El chef de la distribución murciana

Publicado en el número 110 de la Revista AUTOPOS

‘Chef’ es un término francés que quiere decir ‘jefe’ y que se emplea en español para referirse al ‘cocinero de grandes dotes y reconocido prestigio’. Un titular con doble sentido por tanto… porque al protagonista le encanta cocinar y por lo visto lo hace muy bien. De Murcia capital, donde ha vivido casi siempre, presume de ser murciano… sin acento murciano. CEO de Davasa Automoción, uno de los grandes distribuidores de España con central en Murcia, y presidente de CGA, Alfonso Albacete Perea tenía veinticuatro años cuando inició su carrera profesional en Davasa, de la que su padre era, además de accionista, presidente del Consejo de Administración. Gestionada entonces por José Porras, le acabaría sucediendo, acompañado por su ‘alter ego’ Antonio Martínez, veinticinco años después como principal ejecutivo de la empresa. Casado con Gabri (María Gabriela) y padre de tres hijos, ya piensa en su jubilación, “en un par de años”. Pero todavía tiene tareas por delante, entre otras encontrar un responsable comercial que asuma su papel como tal, porque las otras responsabilidades ya están cubiertas con Patricia San Martín, la financiera, y Manu de la Peña, la de compras, logística, recursos humanos e informática, ambos directores generales. Ellos son el futuro de Davasa.

Pero, antes de que la vida siga su curso, tenía que pasar por estas páginas para compartir su historia…

Miguel Ángel Prieto | Fotos Piero Schiavo    

“Fui muy mal estudiante”

Nací en Murcia, el 22 de mayo de 1961. Tengo por tanto 64 años. Y prácticamente he vivido toda mi vida aquí… salvo cinco años que pasé en Sevilla y los años que estuve en los más famosos internados, en Campillos (Málaga), en Sigüenza… Porque yo fui muy mal estudiante, penoso. No quería estudiar. Pero terminé el bachillerato, COU, y hasta me matriculé en Derecho. Pero no me gustaba nada de nada. Y me pasé a Económicas, aunque… A mí me gustaba mucho la literatura, sobre todo la poesía, y estudié letras puras, latín y griego, y para hacer Económicas me faltaba base.

“Mi familia era accionista de Davasa”

Dejé los estudios y entré en Davasa. Era 1985. Y mi padre se llevó un gran disgusto cuando se enteró de que había dejado la carrera y me había presentado a un puesto de administrativo en Davasa. No le había dicho nada. Mi familia era accionista, mi padre incluso era el presidente del Consejo de Administración, aunque nunca se dedicó a Davasa (tampoco mis hermanos). Era ingeniero de Caminos, director de la Confederación Hidrográfica del Segura. Se puede decir que éramos una familia acomodada, sí, pero una familia de dieciséis hermanos (ocho y ocho, que mi padre enviudó). Yo hacía el número catorce, he recibido pescozones por todos lados, y claro que tenías que espabilar, teniendo trece por arriba. Recuerdo mi niñez como una época muy feliz. En casa las organizábamos de todos los colores, que hasta representábamos obras de teatro. Y sí, siempre fui muy revoltoso, un buen elemento.

“Ella tenía que estar a las diez en casa”

Llevaba una vida desordenada, y eso que me eché novia muy joven, que estuvimos nueve años de novios. Pero ella tenía que estar a las diez en casa cuando salíamos… Y yo no. Y en aquella época no había móviles. Aguantar el ritmo que yo llevaba no era fácil. Era muy fiestero. Pero nunca me puso pegas; fui yo el que terminó frenándose. También el que quiso casarse. Era 1990, yo tenía 29 años. Y digamos que seguí siendo un desastre… de otro tipo. Ella, Gabri (María Gabriela), es la que me ordena la vida, la que me organiza. Y eso lo valoro, porque yo soy la desorganización pura y dura (en mi vida privada, porque profesionalmente soy muy organizado). El caso es que me casé y al principio no quisimos tener hijos… y cuando quisimos nos costó mucho. Al final se quedó embarazada… ¡de gemelos! Pero antes pudimos disfrutar mucho juntos. Nos consolidó como pareja porque nos hizo ser muy amigos.  

Cuando empecé en Davasa al frente del negocio estaba José Porras, y Manolo Albacete, primo hermano de mi padre, era el consejero delegado. Estuve dos años como administrativo, hasta que Porras me ofrece un puesto de comercial. Y salí a la calle a vender calentadores de Junkers. Estuve dos o tres años y tuve mucho éxito: vendí muchísimo. Después hubo una reestructuración en la empresa y se crearon distintas áreas, dándome la responsabilidad de la de termotecnia (Junkers) y de los tacógrafos, que era un tema incipiente. Y empecé a moverme por las distintas zonas donde estábamos implantados, que entonces eran, además de Murcia, Almería, Albacete y Alicante. También en aquella época cogimos la distribución de los móviles de Nokia. Y nos salimos vendiendo teléfonos… hasta que un día Porras me llama y me propone irme a Sevilla, que ya se había comprado un negocio en Granada, Ahisa, y ahora se iba a abrir en Sevilla y en Cádiz. Fui como gerente. Y como ya vendían mucho del tema de termotecnia, lo que quería era que impulsara el negocio de automóvil. Ese fue mi primer contacto con esa parte del negocio, y no tenía ni idea de nada. Y fue un poco duro, al principio sobre todo. Pero me encontré muy buena gente, entre los distribuidores, talleres… Amigos que son para siempre. Allí estuve de 1995 a 2000.

“La dirección era muy Bosch”

Volví a Murcia para responsabilizarme del negocio de automóvil de todo el grupo. Entonces Bosch representaba cerca del 95% del negocio de Davasa y nosotros en Andalucía habíamos empezado con la diversificación, aunque era muy difícil porque Bosch tampoco te lo permitía. Creo que en la empresa se quería apostar por esa diversificación, pero, cuando empezamos a hacerla, nuestra propia dirección nos puso muchas zancadillas. Hubo un momento en que no estaban claras las cosas, porque por una parte queríamos despegarnos de Bosch pero por otra se quería mantener la cifra, y ambas cosas no podían ser. Pero pasaron cosas. Ayudó bastante la incorporación de Ignasi González, de Comar, un distribuidor Bosch en Cataluña, que era el que más diversificado estaba. Cuando cierra se viene a Davasa a trabajar conmigo, y con bastante éxito iniciamos la diversificación en equipamiento para taller. Pero la dirección era muy Bosch y costaba que nos homologara los productos. Y es que José Porras era muy de Bosch, el gerente, Ángel Pérez, procedía de Bosch, y también estaba Eleonore Von Arx, que había sido la directora de Márketing de Bosch. Vamos, que teníamos el enemigo en casa, aunque Bosch no haya sido nunca el enemigo. Era muy complicado. Pero se marchó Eleonore Von Arx en 2004, yo asumo más responsabilidad, con lo que ya no dependo tanto de la gerencia, y compramos Gerstenmaier, que nos permite entrar en un grupo internacional, ATR, y nos ayuda muchísimo en la diversificación a través de sus proveedores. Hoy Bosch supone en torno al 16-17% de nuestra facturación. Hemos hecho un buen trabajo, y seguimos siendo fuertes en la marca.

“Davasa lo estaba pasando muy mal”

También en 2004 Bosch nos quita la distribución de Junkers… y aquello fue muy duro para Davasa, que pierde en torno al 45% de su volumen y casi el 60% de los ingresos por margen. A cambio inyecta mucho dinero en concepto de indemnización. Y se utiliza para comprar otras empresas y expandirse. Y se le compra a Bosch el negocio de automóvil en Portugal (un error insistir en ser más Bosch), también DistriNorte, afectado, como el resto de distribuidores Bosch por la pérdida de Junkers; es cuando compramos Gerstenmaier, que como negocio era ruinoso, se compran acciones de Sacorauto… Fueron años muy complicados, en los que van pasando cosas: entramos en ATR, se crea CGA al fusionarse Centro Holding y Grunosur… y José Porras decide dar un paso al lado, aunque sigue como consejero delegado, y que Antonio Martínez, desde Bilbao, y yo, desde Murcia, nos hagamos cargo de la empresa. Algo que se esperaba ya todo el mundo, porque cuando eso sucede, en 2010, Davasa lo estaba pasando muy mal, veníamos arrastrando una crisis importante y había que reestructurar la compañía. Cerramos varias sucursales, analizamos las distintas líneas de negocio y las concentramos, tuvimos que despedir a más de doscientas personas de quinientas que éramos… y todo eso sin dinero. También decidimos Antonio Martínez y yo que las delegaciones sólo se dedicaran al automóvil, fueran tiendas de recambios, pero como no teníamos dinero el proceso nos llevó varios años. Fue bastante duro, en la calle se oían muchas cosas, pero la realidad es que no devolvimos ni una letra a nadie. Pero fue mi momento más difícil profesionalmente hablando. Lo único que me ha quitado el sueño ha sido tener que despedir a gente. Pero había que salvar la empresa.

“Se necesitaba capital”

Contamos con el apoyo de determinados proveedores estratégicos, que creyeron en nuestro proyecto. Y también con el de los bancos, en el límite de lo que podían hacer porque los bancos también están muy limitados, por la misma razón, porque creyeron en nosotros. Ahí estuvieron Robert Bosch, desde luego, Brembo, Conti… muchos. Y uno no se olvida de eso. Ni Antonio Martínez ni yo nos olvidaremos nunca. Y nos apoyaron, entre otras cosas, porque nunca les mentimos, siempre les expusimos la cruda realidad. Claro que nos sentimos orgullosos de haber sacado adelante la empresa. Pero también es verdad que no hubiera sido posible si no hubiéramos tenido el equipazo que tuvimos detrás: ¡cómo respondió el personal en Davasa! Eso es algo que se lo voy a agradecer a todos siempre, que nos siguieran y que creyeran en nosotros. Eso nos permitió ganar tiempo, pero para reflotar Davasa con todo lo que era Davasa se necesitaba capital. Y los accionistas, yendo mal, no iban a poner ni un euro…  

“Sólo cuando nos compraron pudimos respirar tranquilos”

Si finalmente salimos adelante fue gracias a la venta de la empresa a SAG (Swiss Automotive Group), con Sandro Piffaretti al frente. Había entrado como accionista de Davasa en 2009, cuando le compramos Gerstenmaier, porque como no teníamos dinero para la operación lo hicimos ‘intercambiando cromos’. Eso le dio un dos y pico por ciento, un tres, una cosa así, de la compañía. Hasta que, creo que fue a finales de 2014, se le propone la adquisición de un paquete más importante. Y pasó a tener un 10%. Además vendemos la propiedad de las instalaciones de la delegación de Davasa en Palma de Mallorca, que eran catorce mil metros, entrando ‘pasta fresca’. Nos encontramos entonces en una posición más desahogada, reduciendo la enorme deuda financiera que teníamos. Pero que contemos con una situación económica buena, estable, no llega hasta 2018, cuando Piffaretti presenta una oferta por el 51% de Davasa Automoción, convirtiéndose SAG en propietario de la mayoría accionarial de la compañía. Sólo cuando nos compraron pudimos respirar tranquilos.

“¿Davasa? Lo siento como algo mío”

Podría decir que toda mi vida profesional está vinculada a Davasa. Lo siento como algo mío. Le he echado muchas horas, he trabajado mucho, he llorado mucho y también he sido muy feliz. Siempre acompañado por Antonio Martínez, entendiéndonos muy bien desde el primer minuto. Es difícil que un binomio al frente de una empresa funcione, pero para nosotros ha sido muy sencillo. Antonio es mi amigo, al que tengo un aprecio que es realmente especial. Y es un tipo duro, pero para mí es una persona entrañable en todos los órdenes de la vida. Y siempre ha aportado más que yo. Es economista, tenía todo el conocimiento de números, balances… Mientras yo aportaba más en el aspecto comercial y en el terreno de las ideas. Era más imaginativo, y he de decir que algunas de esas ideas han funcionado muy bien. Ahora se ha jubilado parcialmente. Davasa como tal es una sociedad ahora que únicamente gestiona inmuebles, y de esa parte se ocupa Antonio Martínez, mientras yo me ocupo en solitario de Davasa Automoción. El pasado año José Porras se jubiló del todo, saliendo del consejo, entrando Antonio como consejero y presidente de Davasa Automoción, de modo que lo tengo como consejero y presidente, pero no lo tengo ya echándome una mano en el día a día. Y de alguna manera me siento un poco desamparado. Han sido muchos años trabajando codo con codo.  

“Es quien siempre ha creído en mí”

José Porras es la persona que me ha ido dando las oportunidades a lo largo de mi vida profesional, quien siempre ha creído en mí. Nunca me lo puso fácil, es verdad, pero cuando decidió dar un paso al lado, cambia totalmente y a partir de ahí hace todo para apoyarnos. Es como si se hubiera dicho ‘si estos van a llevar la empresa ahora, con ellos incondicionalmente’. Y hemos contado con su apoyo en cuestiones difíciles que hemos llevado a los consejos de Administración, con algunos proveedores, con las entidades financieras, dando la cara con nosotros y por nosotros. De hecho, hoy tenemos más y mejor relación personal que antes. En fin, han sido cuarenta años trabajando a su lado.    

“Los grupos tienen que espabilar, nosotros los primeros”

Sinceramente creo que es uno de los mejores grupos de distribución que hay ahora mismo en España, porque es un grupo fuerte, consolidado, que ofrece buenas prestaciones a los socios, y no sólo en cuanto a la red de talleres. También en condiciones. Se negocia bien con los proveedores. Aun así deberíamos ofrecer más prestaciones. Yo últimamente veo a los grupos de distribución con un futuro incierto. La entrada de nuevos operadores procedentes de fuera, que son grandes compañías, que están haciendo las inversiones, o estamos, haciendo las inversiones correctas, sobre todo en logística, que para mí es el valor más importante que puede tener la distribución, puede dejarles sin sentido. Porque cualquier empresa de perfil europeo con un volumen de facturación importante, desde luego tiene precio, productos y las prestaciones adicionales que quieran para ofrecer a las tiendas. Si además tienen la logística, entonces el grupo, ¿qué pinta? ¿Se van a poner a competir logísticamente contra estos? Eso sí que va a cambiar el panorama. Creo que los grupos de distribución o espabilan, y nosotros los primeros, y dan otras prestaciones que les merezcan la pena a los socios (formación para los socios, tecnología, análisis de datos) o su futuro está muy complicado. Pero todo eso vale dinero y no sé si los socios están dispuestos a invertir. Yo lo estaría.