Entre pesos pesados de la distribución y proveedores

Ander Beldarrain, director general de Lausan, “gestor, que no recambista”, de Bilbao, de los más grandes distribuidores de España, más del 35% de la facturación de su grupo (GAU). José Porras, consejero delegado de Davasa, otro de los grandes distribuidores españoles, de Murcia, presidente y alma mater también de CGA, el grupo de moda. Antonio López, director general de Reynasa, de Madrid, el distribuidor de mayor facturación del grupo Serca, miembro de su consejo directivo y del comité ejecutivo de Ancera, la patronal de los recambistas. También había sido invitado Manuel Jiménez Maña, empresario ejemplar, de Sevilla, de los miembros de mayor peso en AD Parts. Pero su inexcusable presencia en un juicio le impidió asistir. Y Josep Bosch, su presidente, tampoco se mostró receptivo a que otro miembro de su grupo ocupara la plaza: “De lo que se tienen que ocupar es de sus negocios”, vino a decir. “La distribución más allá de AD”, podía entonces haberse titulado el debate. Pero ni falta que hacía: allí estaban tres muy cualificados representantes de la gran distribución de recambios española, con trayectorias y conceptos empresariales y profesionales muy interesantes, ahora mismo generando mucha actividad en el mercado y que sin duda daban mucho lustre a un encuentro que no defraudó…

Autopos volvía a La Dorada, a uno de sus ‘camarotes’. “Pescaditos fritos y Suprema de Urta a la Roteña” de menú. Antes las fotos en plaza de Castilla, pero no en los juzgados. Y a la mesa, junto a los tres distribuidores, Miguel Pérez Schwarz (ZF Services), Arturo Arribas (Blue Print) y Manel Real (Contitech). También Raúl Calleja (Motortec) en su calidad de patrocinador del reportaje.

El cambio de comportamientos derivado de la crisis sobre la mesa. Y José Porras (Davasa) en uso de la palabra: “ahora se puede hablar con claridad de temas que hace apenas unos pocos años eran prácticamente tabú, y tanto con los proveedores como con los clientes se puede entrar abiertamente en la situación de cada uno, en cómo se está colaborando y en qué podemos hacer unos y otros para mejorar esa colaboración… hay ahí un cambio interesante, por llamarlo de alguna manera, de adaptar la realidad a la situación actual. Un cambio que no interpreto como negativo, porque de alguna manera te hace plantearte cosas sobre las que antes no nos habíamos manifestado. Yo por ejemplo nunca me había enfrentado con un cliente llorando delante de mi mesa porque no nos puede pagar. Son cosas que nunca he vivido”.

Antonio López (Reynasa) sucede a Porras en el turno de palabra: “Nos hemos vuelto más realistas. Vivíamos en un mundo ideal en el que todo era fantástico y de un tiempo a esta parte hemos bajado a la realidad. También por todo lo que vemos que está pasando a nuestro alrededor, por la incertidumbre que existe, nos hemos puesto las pilas en ajustar nuestros costes, los stocks… a reestructurar la empresa. A tomar medidas para ir funcionando según la nueva situación”.

Ander Beldarrain (Lausan) profundiza en el análisis: “Yo creo que había algunas cosas que ya estaban cambiando antes, y que lo que ha hecho la crisis es hacerlas más evidentes. Cuando entré en la gestión de Lausan hace siete años ya había algunas cuestiones que a mí me chocaban mucho: me chocaba un problema serio de complejidad logística que se había instalado ya entonces, con un crecimiento exponencial en número de referencias que complicaba mucho ya la gestión logística; el tener la pieza. Luego estaba en la parte de costes generales la carrera por el servicio, sorprendente también. Eso ya devenía en unas cuentas de resultados, en unas rentabilidades que no eran precisamente las mejores. Y que además no eran las que yo recordaba en mis tiempos como parte del consejo de Lausan, así que aquello ya me indicaba que algo no andaba muy católico. Y quizá es ahora, con la crisis, con la crisis de ingresos, cuando la parte de abajo de la cuenta nos está pasando factura. Y si antes teníamos una rentabilidad bastante resentida, pues ahora todavía más. Y la sensación de peligro inminente igual hace que se pierdan formas, pero también tiene efectos positivos, en el sentido de que eso lleva a estrechar lazos necesariamente, movidos por el interés evidentemente, con fabricantes, con clientes… Yo lo que veo es que la crisis ha venido a poner altavoz a una situación que desde mi punto de vista ya veníamos padeciendo antes”.

Para Arturo Arribas (Blue Print) “la crisis ha venido a poner de manifiesto las carencias… porque la cifra lo tapaba todo. Y es un síntoma intrínseco al ser humano ante una necesidad común arrimar el hombro, agruparnos para defendernos de una misma agresión, de un mismo entorno difícil. Es tiempo de estrechar lazos. Y así debería ser… pero no lo veo siempre. La realidad dista mucho de lo que estamos diciendo, manteniéndose prácticas que no se corresponden con la situación. Por seguir alimentando la primera línea de la cifra de explotación se están haciendo muchas cosas que no proceden”.

Miguel Pérez Schwarz (ZF Services) tenía su propia teoría: “En España hemos estado viviendo muchos años por encima de nuestras posibilidades, prácticamente desde después de los Juegos Olímpicos del 92. Hemos vivido una constante situación de crecimiento pero sin base, sin fundamento. Hemos vivido del dinero de otros, de fondos europeos, de los bancos… a base de tirar de tarjeta a nivel particular y de endeudarnos a nivel empresarial. Y todo se ha venido abajo… Volviendo a lo que realmente éramos. Aunque, claro, cuando has vivido estupendamente durante tantos años, duele. Pero las empresas que mantuvieron la prudencia, creciendo de forma sostenible y equilibrada (y quiero incluir a mi empresa en ese caso) estamos teniendo que hacer algún ajuste, pero vamos a seguir funcionando, mientras que quienes habían pensado que todo valía tendrán seguro problemas. Ya lo estamos viendo”.

Manel Real (Contitech) aportaba nuevos elementos: “La situación es muy compleja, lo sabemos todos, pero también ofrece oportunidades. Y voy a detenerme en dos aspectos que me parecen positivos: el primero, que muchas compañías están pasando de ser reactivas a ser proactivas, y están formando al equipo, potenciando la relación con el cliente, viendo lo que necesita, lo que espera… es un cambio cualitativo importante. Pero hay un segundo aspecto que me parece aún más llamativo: en España, uno de los más graves problemas que hemos tenido es que ha bajado considerablemente la capacidad de producción; sin embargo, con la crisis se ha producido una mejora en la relación entre los empleados y la empresa, y viceversa, porque nos hemos dado cuenta de que unos y otros tenemos un objetivo en común, que nuestra empresa sea competitiva y tenga futuro. Los empleados están sintiendo la empresa más como propia, y el empresario le está dando el valor que tiene al factor humano”.

¿Preparados para gestionar?
“¿Pero está la distribución capacitada para gestionar el cambio?”, preguntaba el periodista. Le respondía en primer lugar José Porras (Davasa): “está claro que vamos a tener que valorar el papel de cada uno, dentro de la distribución, y dentro del sector: dónde está el fabricante y hasta dónde llega; dónde está el distribuidor y hasta dónde llega; y cuál es el papel del taller y hasta dónde llega. Y eso nos obligará a todos a poner en común datos que antes procurábamos que los otros no supieran. Y habrá que poner en común con el proveedor lo que haya que poner, lo que puede él hacer y lo que nosotros hacemos para él”.

“Es verdad que hay mucha diferencia entre distribuidores”, interviene Antonio López (Reynasa), “y no sé si muchos tienen capacidad para salir adelante. Porque está claro que tampoco un grupo te va a salvar, aunque si eliges bien te puede ayudar, pero al final es cada uno el que tiene que hacer sus propios deberes. Y los hay que han sido más sensatos, y que seguirán funcionando, y otros que no lo han sido tanto y a los que les va a resultar complicado superar la situación”.

Para Ander Beldarrain (Lausan), “efectivamente somos muchísimos, y es muy importante porque determina un tamaño insuficiente para abordar los problemas que tiene la distribución. Y es que, efectivamente también, no es ya un problema de querer, sino de poder. La inexistencia de un tamaño crítico puede hacer inviable resolver el conflicto logístico, el conflicto del servicio, resolver esa serie de conflictos que hoy están planteados y que para salir de esta hay que acometer. Y luego está el concepto de recambista, que parece contraponerse muchas veces con el concepto de gestor. Porque este sector nuestro ha producido recambistas, magníficas personas, grandísimos vendedores, negociadores, enormes conocedores de los vericuetos del negocio, de los productos; pero a la hora de llevar adelante su empresa, que no su negocio, quizá ha habido algunas lagunas. El factor humano, la capacidad de gestión, creo que ya era un tema pendiente y hoy lo es más todavía”.

Arturo Arribas (Blue Print) se centraba en la relación proveedor-cliente: “Es clave para afrontar la situación. Si el distribuidor perdiera el miedo, porque es miedo lo que tiene, lo que tenemos ambas partes, para establecer una relación de confianza con el proveedor, estaríamos hablando de una relación a medio-largo plazo, de cooperación, que tendría muchos efectos positivos. ¿Pero cuántos están/estamos dispuestos?”.

Manel Real (Contitech) tomaba la palabra: “Probablemente tenemos la mejor distribución de Europa. ¿Pero la vendemos al precio justo? Porque no creo que nuestro problema sea la bajada de ventas (no somos de los sectores que más sufren en ese sentido), que es soportable para compañías bien gestionadas. El problema es la baja rentabilidad”.

Miguel Pérez Schwarz (ZF Services) retomaba la pregunta: “¿Preparados para gestionar? A mí me llama la atención cuando hablamos de la Distribución, con mayúscula, cuando hay infinidad de distribución, y no se puede comparar la distribución que tenemos representada en esta mesa con otras, porque son completamente diferentes”. José Porras tenía sus dudas: “Mucho tiempo se ha estado diciendo que iban a desaparecer negocios, y no ha sido así”. Con Ander Beldarrain (Lausan) la conversación regresaba, para poner punto y final al asunto, a la necesaria cooperación entre fabricantes y distribuidores: “Es fundamental para salir de esta ir juntos. Y hablo de proveedores, clientes u otros distribuidores, sean socios de tu grupo o no”.

Distribuidores con distribuidores
“Y en esa búsqueda de distribuidores con los que compartir… ¿hay que encuadrar lo que está pasando en la distribución, que haya tantos que estén cambiando de refugio?”, plantea el periodista para abrir un nuevo tema de debate. José Porras (en este caso CGA), por alusiones: “Más que la búsqueda de un mayor margen lo que está ocurriendo es que la gente quiere tener ese sentido de pertenencia a algo, donde encontrar cierta protección respecto al futuro. Son los integrantes de cada grupo los que conocen las interioridades, pero es verdad que en España hay grupos que representan el 0,4% del mercado, y si alguien con la suma de varios negocios tiene la capacidad de buscar alternativas de futuro con ese porcentaje… Francamente creo que hay gente que piensa que es mejor acercarse a alguien que gestione el 15 o el 20% del mercado. Y hay grupos que ya están muy consolidados, donde no es fácil entrar, y otros como el nuestro que lo que tienen es trabajo por delante”.

La heterogeneidad es algo que Ander Beldarrain, de Lausan, entiende como lógica: “La heterogeneidad de los grupos es moneda corriente. Y lo que hay que hacer es gestionar eso con normalidad: se comparte lo que se comparte, y lo que no, no. El grupo sirve para lo que sirve, y te puede ayudar en un momento dado con un determinado producto o proveedor… pero la tarea está dentro de casa. Esa es la tarea real. A partir de ahí, uno puede estar aquí o allá”. Miguel Pérez (ZF Services) insistía en el mismo sentido: “Realmente lo importante es si las empresas son capaces de hacer una buena gestión, no si están en uno u otro grupo. A mí me da igual. Lo que yo quiero es trabajar con un socio que lo haga bien y que me asegure un futuro. Yo si tengo que ir al grupo voy al grupo, pero lo que me importa son socios que están en ese grupo, porque lo que yo miro son zonas, porque igual hay zonas donde tengo otro distribuidor que para mí es más importante. Me importan los socios, y el grupo en función del interés que pueda tener en socios determinados”.

“Yo tengo la sensación de que algo sí está cambiando también en los grupos. Lo que en España no resuelven grandes empresas de distribución, con mucha capacidad, como ocurre en Europa, en España son los grupos los que están tendiendo a hacer ese papel, y parece que van a tratar de establecer prestaciones a sus socios y un diálogo con sus proveedores cada vez más profesional”, concluye José Porras, Davasa.