Tras la inesperada e irreparable pérdida de Adalberto Dorta, fundador de Repuestos Doral, miembro de CGA, hemos querido rendirle un humilde homenaje rescatando la entrevista que le hacíamos en el número 92 de AUTOPOS, para acercar al público las bondades de uno de los grandes empresarios de este sector.
Hasta siempre, Adalberto. Descansa en paz.
La tercera empresa de Canarias…
Sí, después de Auteide y Recambios Valladares. Pero nos distinguimos de ellos porque nos hemos volcado en el servicio. Desde el principio apostamos por la formación y también por desarrollar las redes de talleres, nuestras y de fabricantes. Siempre muy cerca de los clientes, aportándoles formación e innovación. Ha sido la manera de diferenciarnos porque nuestra competencia es grande y no lo hace nada mal.
¿Cómo empezó todo?
«Me gusta que es un sector combativo, que no se ha dejado poner el pie encima por el recambio marquista. Y es un sector innovador».
Mi padre montó Alemanauto (agente Volkswagen) con sus hermanos y Repuestos Dorta (que luego fusionarían). Y empecé a trabajar con él. Les iba bien, pero era una época en que empezaba a informatizarse todo y yo pedía medios para hacerlo y no me los daban. Entonces pensé en crear mi propio proyecto, y le pedí ayuda a mi suegro. Nacía Repuestos Doral en febrero de 1993, uniendo mi primer apellido, Dorta, con su primero, Álvarez. Luego tuve que hacerme cargo de la gestión también de Alemanauto, hasta que Doral la acabó absorbiendo en 2011.
¿Cuál diría que ha sido el punto de inflexión en su trayectoria?
La entrada en Gecorusa (hoy ASER) nos dio un impulso importante. Veníamos de Cecauto, donde no estábamos mal, pero veíamos que tomaba unos derroteros que no convenían o no eran los más adecuados para Doral. Y entrar en Gecorusa nos permitió en aquella época llegar a una serie de proveedores importantes a los que de otro modo no hubiéramos podido llegar.
¿Cuánto de diferente es Canarias?
Pues somos diferentes en que tenemos una hora menos y que estamos a dos mil kilómetros de tierra civilizada, de modo que cualquier cosa tarda lo suyo. Si viene en
avión dos horas y media y si viene en barco cuatro días, pero después la aduana tarda 48 horas en despachar… Eso nos obliga a contar con un stock muy importante y saberlo gestionar muy bien, porque al final tenemos que tener piezas ‘B, C y D’ que pesan en el stock y si se quedan ahí es dinero tirado… En el resto nos hemos ido pareciendo cada vez más a la península, cuando antes éramos más parecidos a Portugal, muy marquistas,
importadores… pero con la implantación de los grupos todo se ha ido igualando.
¿Qué ha sido lo más complicado?
Vender el proyecto ante ciertos proveedores. Claro, al haber distribuidores grandes que lo hacen tan bien y con presencia regional les costaba hacerte caso. Y aunque estamos expandiéndonos era difícil defender nuestro proyecto ante algunos proveedores con los que teníamos interés en trabajar. Al final siempre hay gente que decide echarte una mano, y confía, pero es muy duro pelear con una competencia tan grande. Y ahora tampoco es que los tengamos en fila para vendernos, pero bueno, cuando vienen a Canarias son muchos a los que les gusta pasarse por aquí. Entre otras cosas porque saben que van a encontrar una persona peleona que va a luchar por el producto.
¿Orgulloso de…?
De mi personal. Partimos de cero, con unos competidores auténticos pesos pesados dos de ellos, y tú con tu proyecto, ofreciendo formación, apoyo… y vemos que nos lo compran. Y ahí está mi personal, los míos, que trabajan y trabajan, satisfechos, orgullosos de pertenecer a la empresa. Porque fueron los primeros en creérselo y son ellos los que lo
sacan adelante, los que peleando con gente muy grande nos han hecho que salgamos a flote, ir creciendo y tener un prestigio en el mercado.
¿Y ahora, qué es lo más complejo?
La incertidumbre: veo a mucha gente muy desanimada con lo que pueda venir. Que si el eléctrico, que si el híbrido, que si no vamos a poder reparar, que si el fabricante no nos va a dar la información necesaria… La gente está muy confusa. Y no estamos en la situación de 2007 o 2008, pero además hay una comprensión del mercado, de márgenes, con mucha pelea en la calle, haciéndose bastantes cosas raras…
¿Qué hay que hacer? ¿Prioridades?
La primera es digitalizar toda la empresa y a todos los niveles; todos los procesos y para la venta a través de internet también. Y prepararla para integrarla dentro de una estructura mayor para poder sobrevivir en un mercado más competitivo. Bien como parte de esa estructura o bien como un ente independiente dentro de esa estructura. Pero habrá que ir a algo global, con la misma imagen a nivel nacional. Y con una serie de marcas con las que te identifiquen.
En otros grupos se está trabajando en esa línea. ¿Lo ve posible en CGA?
Vaya pregunta… Hablando en plata ahora mismo no lo veo, no lo veo. Dentro de la estructura de CGA, tal y como está ahora planteado, sinceramente no sé si sería posible un proceso de integración. Tendremos que evolucionar sí o sí. Y nos tendremos que mirar en el espejo de un AD o un Dipart y a lo mejor hacer un mix de ambos es la solución ideal. Pero sí o sí tendremos que ir a una mayor integración, queramos o no queramos.
¿Qué valora más de CGA?
No cabe duda de que dentro de CGA hay una serie de fabricantes que han cambiado el trato completamente, más por que estemos dentro de ATR realmente. No creo que ningún grupo compre con quince puntos de diferencia, pero sí es verdad que por conseguir objetivos, por un determinado volumen que tienes, por el compromiso con la marca… hay una serie de puntos de diferencia, y eso es lo que se nota en ATR. Es el mayor grupo de compras a nivel global ahora mismo, los volúmenes con determinados fabricantes son muy grandes y el compromiso de ese fabricante con los distribuidores de ese grupo es grande
también. Pero cuando hablo de que han cambiado el trato me refiero también a su compromiso con nosotros, a su apoyo en márketing, a su apoyo a la venta o en la gestión de stocks… Es lo de siempre, todos somos iguales pero unos son más iguales que otros… y estar en ATR a través de CGA nos permite ser de los más iguales.
Pero no están en ATR de manera directa, sino a través de uno de los socios.
Estamos de forma virtual, digámoslo así.
¿Y en qué cree que podría mejorar más CGA como grupo?
En la disciplina de compra. Creo que hay gente todavía a la que le va muy bien haciendo lo que quiere, pero eso no ayuda a los intereses del grupo. Y nos falta implantar la doctrina ATR, de si tú me ayudas, yo te ayudo. Pero se puede cuando en los que te centras es en dos o tres proveedores por línea de producto, no en veinte. Y ahora mismo esa filosofía no está implantada totalmente en el grupo. ¿Que nos va bien? Vale. ¿Que nos podría ir mejor? Desde luego.
¿Algo más que no le guste?
No se fomenta el orgullo de pertenencia al grupo. Yo creo que las reuniones territoriales no lo fomentan, se fomenta si estuviéramos todos. Dicen que es porque la gente no habla. Pero ese es su problema, el de los que no hablan. Pero no puede ser que luego llegue el consejo, diga que ha recogido una serie de ideas de esas reuniones territoriales y marque las directrices. ¿Es correcto que me vendan lo que se ha dicho en otra reunión? Tendríamos que estar todos. Que todos podamos opinar y que todos podamos escuchar esas opiniones y sepamos cuáles se tienen en cuenta y por qué.
¿Qué puesto ocupa Doral en el ‘ránking’ CGA?
El octavo, creo. Está Davasa, RADSA, Gaudí, Draulic, Olimpia, Seamo y luego Repuestos Miguel y nosotros.
Draulic es ADR…
Sí, pero lo consideramos de manera individual. Es un tema que me choca, pero la verdad es que los socios de ADR están más integrados que otros que forman parte directamente
de CGA. Su gerente, Manolo Gutiérrez, está muy bien considerado, un verso suelto pero un tipo muy peleón, con las ideas muy claras y que defiende como nadie a su grupo. Él sí transmite ese orgullo de pertenencia a ADR. Ya me gustaría contar en la gerencia del grupo con su saber hacer.
¿Y qué es lo que peor lleva del sector?
Pues por ejemplo me molesta la poca profesionalidad con la que se gestiona a veces. Creo que afortunadamente las segundas generaciones lo están corrigiendo, pero creo que hay mucha testosterona en el sector. Y la testosterona y los negocios no son buenos aliados. Encierra mucha soberbia. Y me molesta, aunque quizá sea también un defecto del propio grupo en el que estoy, que no haya una visión de grupo. Porque a veces tenemos que ceder en nuestros intereses por un interés general que al final nos va a beneficiar. Lo demás es pecata minuta, como que haya cierta ostentación, pero vamos, que ya eso es poca cosa.
¿Y lo que más aprecia?
Me gusta que es un sector combativo, que no se ha dejado poner el pie encima por el recambio marquista. Y es un sector innovador. Quizá hemos aprendido a pescozones, porque no nos ha quedado más remedio, pero ahí estamos, digitalizándonos a toda pastilla. Creo que tenemos cosas muy positivas y que con las nuevas generaciones que están llegando la evolución puede ser a mejor.
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