Publicado en el número 109 de la revista AUTOPOS
Hace apenas once años, NGK España era el ejemplo de empresa cómoda en la posventa: filial de una multinacional japonesa centrada casi por completo en la bujía, con un equipo estable, un mercado suficiente y una facturación cercana a los diez millones de euros. Una compañía rentable, sin sobresaltos, instalada en una zona de confort que muchos directivos firmarían. Hoy la foto es muy distinta: se llama Niterra, ya no vive sólo de las bujías, su presencia en el mercado se ha multiplicado en volumen e influencia y la facturación se ha triplicado. ¿Qué ha pasado para explicar semejante metamorfosis?
El punto de inflexión tiene nombre y apellidos: David Bassas. Su llegada marca el inicio de un giro estratégico que parte de una lectura crítica del modelo existente y se apoya en la elección de nuevos compañeros de viaje, la motivación del equipo histórico y una nueva forma de dirigirse al mercado. Así empieza a escribirse una historia de éxito.
Por Miguel Ángel Prieto
Fotos: Piero Schiavo
Ser director general de NGK en España era, entonces, un puesto cómodo. Producto estrella, la bujía; un mercado suficientemente amplio fuera de los grandes grupos como para trabajar sin la presión de las centrales; un equipo comercial asentado y una rentabilidad sin grandes inquietudes. Monoproducto frente a competidores multiproducto, sí, pero con una marca sólida y bien introducida. Nada apuntaba a un cambio radical de rumbo.
Ese cambio llega cuando la dirección europea decide que hay margen de mejora y encarga a Bassas, con una dilatada experiencia en el sector, la responsabilidad sobre el mercado ibérico. “Cuando llegué era una empresa tranquila, cómoda, rentable, en la que se trabajaba sin presión, con productos como la bujía, los calentadores o las bobinas de encendido, pero que prácticamente sólo comercializaba uno de ellos, el único por el que era identificada en el mercado: la bujía. Ocho personas en el equipo y ningún motivo de inquietud. Podía haber adoptado la misma postura…”.
Pero opta por lo contrario. “Empiezo a pensar en otros productos, en otros retos, en otra configuración, en otra estructura… para desarrollar más negocio y mejor. Para estar mejor posicionados en el mercado, para estar mejor posicionados en los grandes grupos…”. La lógica era clara: no podían seguir centrados exclusivamente en la bujía mientras desaprovechaban calentadores y bobinas, ni mantener un porfolio tan limitado si querían ser más representativos para sus clientes. Además, la unidad ibérica funcionaba como un satélite de la central de EMEA en Alemania, hasta el punto de que los pedidos se procesaban allí pese a contar con almacén en España.
El primer movimiento fue ganar control directo sobre la relación con el cliente. “Lo primero que hacemos es pedir que podamos hacer toda la gestión de los clientes, para lo que creamos un customer service propio y una administración de ventas para que absolutamente todo se generara desde nuestra oficina y nuestro almacén. Y lo segundo que hicimos fue dar más significado a los productos que tenemos, como el calentador, que no estábamos desarrollando, o como otro que prácticamente no estábamos tocando, caso de la bobina. Es decir, convertirnos en un proveedor de referencia en el mercado del encendido en lugar de ser solo el proveedor de bujías”.
El cambio exigía, además, arrastrar al equipo. Bassas recuerda una de las primeras reuniones con ventas, casi el mismo grupo que hoy sigue en la casa, ahora reforzado. Les decía en broma que parecía que llevaban “bujías” escrito en la frente, porque así les veía el mercado. “Y eso tenemos que cambiarlo”, les lanzó. Empezaron con acciones muy concretas: “Entonces empezamos a hacer acciones específicas, incluso en mi primer verano me hice un ‘tour’ por España para vender calentadores, ¡en el mes de julio! ‘Estás loco, no te va a escuchar nadie’, me decían. Pues volví con la ‘maleta’ llena de pedidos. Nos acabábamos de convertir en proveedores también de calentadores. Ya no éramos monoproducto. Hoy podemos decir con orgullo que somos el líder en la venta de calentadores”.
Los compañeros de viaje
El nuevo rumbo pedía más recursos… y perfiles muy concretos. “Necesitaba a alguien que me ayudara a gestionar todo eso, alguien con mi misma mentalidad, en quien me pudiera apoyar para resituar a la compañía. Y me fui a buscar a Calos García para que se ocupara del márketing y las operaciones. Con él había coincidido ya en 1998 en Ferodo Necto, compartiendo empresa hasta 2010, ya bajo el nombre de Federal Mogul. Tardé un año y medio en incorporarlo, el 1 de agosto de 2015. Y empezamos a hacer un márketing muy distinto, yendo más allá de la bujía. Y a pensar en cómo dirigirnos a los clientes… que es cuando siento que necesito un segundo gran soporte para ayudarme en ese sentido: Luis Romero”.
De nuevo, un ‘viejo’ conocido. “Si a Carlos (García) le había conocido en el 98, a Luis (Romero), en el 89. Y sabía exactamente que eso era lo que necesitaba. Alguien que conociera perfectamente el sector, el terreno, que estuviéramos completamente alineados en la forma de trabajar, interna y externamente. De hecho, ya había hecho algún cambio en la mentalidad, en la manera de trabajar del equipo comercial, porque entendí que el equipo que teníamos (sólo prescindimos de una persona) podía tener la capacidad para adaptarse. Y Luis era quien mejor podía llevarlo a buen puerto”.
La unidad de negocio de Iberia pasó de ocho a catorce personas, cinco de las siete nuevas incorporaciones procedentes de su etapa en Federal Mogul. No era casualidad. “Cuando fui a buscar primero a Carlos (García) y luego a Luis (Romero), obviamente buscaba el soporte profesional, sus capacidades… pero también su perfil humano. Porque la pasión que yo sentía por el negocio la tenía que transmitir alguien más en la compañía. Es decir, necesitaba apoyos para generar una dinámica que fuera contagiosa dentro del equipo. Y estaba seguro de que tanto uno como otro me ayudarían. Era entrar en una espiral positiva, que no deja de ir a más… y todo el equipo empezó a creer. Eso fue lo que ocurrió. Los crecimientos han sido brutales en estos años, pero no solamente porque hemos tenido una materia prima óptima para ofrecer al mercado, sino también porque hemos tenido esa energía necesaria para llevar a cabo todos los proyectos que nos hemos planteado, y llevarlos con acierto”.
La vida propia de NTK
Carlos García y Luis Romero se sientan a la mesa y completan el relato de la transformación. La visión de Luis Romero, director comercial, resulta especialmente reveladora por su experiencia previa en la competencia. “Yo conocía la empresa y conocía la marca, porque era competidor directo sobre el terreno. Y sabía lo que tenían y lo que no tenían. Cuáles eran sus clientes y cuáles no, por ejemplo. Sabía que NGK se había centrado con un tipo de cliente mayorista, dejando de lado los grupos de distribución, la distribución más combativa, y que teníamos ahí una oportunidad de crecimiento importante. Y yo podía aportar, era cuestión de tiempo. Todo se fue desarrollando bastante rápido, porque, también hay que decirlo, la competencia nos ayudó. Aunque lo importante era saber dónde teníamos que poner el foco, y en eso trabajamos David (Bassas) y yo. Había que hacer cambios… y se hicieron”.
Bassas coincide al mirar atrás. NGK, reconoce, había jugado con inteligencia la carta de un crecimiento cómodo, sostenido, pero a costa de dejar pasar muchas oportunidades. El diagnóstico fue claro: había que redefinir el destino y la forma de llegar. “Ya no éramos una empresa monoproducto, teníamos otros productos muy interesantes para el mercado y la capacidad para llegar a esos otros clientes, que era donde queríamos estar. Y lo conseguimos”.
La bujía representaba entonces el 90% del negocio. Pero el potencial no explotado iba más allá de calentadores y bobinas. Luis Romero lo resume bien: “No se trataba de reducir el negocio de la bujía -todo lo contrario, porque ha ido creciendo a la estela del resto de productos-, sino de incorporar los otros productos que ya tenía la empresa. Y empezamos haciendo un buen trabajo con los calentadores, pero había una marca que era NTK, con dos líneas de producto, que nos podía dar mucha entrada a clientes. Y donde pensábamos que éramos líderes teníamos muchas oportunidades de crecimiento si ampliábamos nuestra oferta. Y seguimos teniendo una cuota de mercado muy alta en bujías, pero en nuestra facturación ya representa menos del 50%”.
Ahí entra en escena NTK como palanca de diversificación. Bassas lo explica así: “Incluso vendíamos alguna sonda lambda con marca NTK, pero nadie la identificaba como tal. Era una marca que ya existía en la compañía, pero en el mercado español no se conocía. Y empezamos a hacer acciones de márketing para ponerla en valor. Apoyándonos obviamente en NGK, pero dándole visibilidad, vida propia a NTK. Y con ello introducimos su otra línea de producto, los sensores, consiguiendo ser hoy referentes también en este producto”.
Con la ‘colaboración’ de la competencia
Mientras Niterra reordenaba su porfolio y reforzaba su propuesta al mercado, el contexto también jugó a favor. “Indudablemente nos ha ayudado muchísimo la alta demanda del mercado, que ha sido un revulsivo para todos, pero en nuestro caso concreto ha coincidido además con el crecimiento de nuestro porfolio de productos y con ocupar ya posiciones en los clientes muy significativas”, apunta Bassas. A ello se suma, como ya había señalado Romero, la propia evolución de algunos competidores, que dejaron huecos por cubrir.
“Ha habido una coyuntura también de marcas y proveedores que han dejado de tener una presencia tan significativa en el mercado como la habían tenido en el pasado. En bujías y calentadores los casos son muy conocidos, con marcas top en el mercado que ahora ya no son representativas, pero también en productos como los sensores…”, señala Bassas. Romero pone el acento en la estrategia de esos actores: “Quizá porque tienen muchos frentes abiertos y no focalizan tanto en estos productos, no son estratégicos. Están más pendientes igual de desarrollar productos que tengan que ver con la electrificación… Y nosotros somos encendido y sensores. Esa es nuestra fortaleza. Porque se puede pensar que potencialmente no van a crecer, pero haciendo crecer nuestra cuota nos aseguramos que vamos a seguir teniendo negocio durante mucho tiempo aunque pudiera reducirse el mercado. Pero es que ni siquiera los calentadores, ligados al demonizado diésel, se venden menos…”.
La coincidencia de factores es evidente, pero en la casa no se atribuyen el éxito sólo al viento de cola. “Nosotros hemos estado haciendo un trabajo francamente bueno, muy bueno, ¿que los demás lo podían haber hecho mejor? Probablemente, pero el caso es que el mercado ha decidido y lo ha hecho a nuestro favor. Con las bujías, con los calentadores, con las bobinas, con los sensores…”, resume Bassas. Y vuelve a emerger la idea clave: dejar atrás el monoproducto. “Los productos de encendido ayudan a que crezcamos con los sensores, pero también ocurre al contrario, que los sensores tiran de los de encendido. Y la razón está en que ahora tenemos otro peso en clientes y grupos. Y eso tiene que ver con la estrategia, pero también con las personas…”.
Iberia, alumno aventajado
Bassas resume el éxito como la suma de varios factores. “Es un conjunto de cosas. Un gran producto, una grandísima marca, un sólido equipo humano, una comunicación adecuada y una necesidad en el mercado de un planteamiento atractivo. Y que no hubiera otro que nos pudiera eclipsar”. Romero añade la perspectiva de la distribución: “Es un halago que la distribución te diga que esto ‘no hubiera sido posible sin vosotros’, que nos lo dice. Pero también es cierto que sin una empresa como la que tenemos detrás, tampoco podríamos haber hecho este camino. Todos hemos estado en otras empresas y sabemos lo que supone. Y lo que tenemos hoy detrás no lo tuvimos en su momento. David (Bassas) hizo algo muy bueno, contar con gente que conocía bien para ayudar a cambiar la mentalidad de los que ya estaban, que también han puesto mucho de su parte, para abrirnos a otros productos y a otros clientes. Si nos hubiéramos quedado en las dos líneas que teníamos cuando yo entré…”.
El mérito del equipo se apoya, subraya Bassas, en una visión clara desde la central. “Sin duda tiene muchísimo valor lo que ha conseguido este equipo en estos años, pero detrás había una estrategia de la central para poder abordar ese desarrollo. Porque a mí me contrata el, en aquel momento, vicepresidente para EMEA -hoy presidente, el primer europeo-, y lo hace ya con la idea de que se trabajara de otra forma en la compañía, es decir, que es una tendencia que emana de la central. Pero es verdad que en Iberia diría que hemos sido alumnos aventajados, siendo de las empresas de nuestra unidad de negocio más valoradas. De hecho, cuando hay que lanzar un proyecto y se preguntan dónde podríamos empezar, la respuesta es España. Y para mí ese es otro factor determinante, habernos ganado la credibilidad de la casa madre. Porque te da poder de decisión”.
Esa confianza se refleja también en el nombramiento de Bassas como director para Europa Occidental de la entonces NGK Spark Plugs en 2019, cargo que mantiene en paralelo a la dirección de Iberia. La duplicidad no ha frenado el desarrollo del negocio local, al contrario. Romero lo explica así: “Cuando David asume responsabilidades europeas, aunque permanezca como director general de Iberia, inmediatamente nos da mayores responsabilidades a nosotros, y Carlos (García) y yo las asumimos muy de la mano, muy compenetrados. Porque el trabajo que yo hago, que nos da visibilidad ante los clientes, no valdría de nada sin la gestión interna que controla Carlos, sin un almacén que funcione, un buen customer service, una buena administración de ventas, un buen márketing. Y cómo nos hemos unido e identificado ambos con la causa ha sido también clave”. Bassas coincide: “La realidad es que entre nosotros nos complementamos, creando un equilibrio muy positivo en muchos aspectos. Y no sólo preparamos cualquier negociación juntos, también procuramos ir juntos a todos los eventos. Porque la suma nos hace mejores”.
El paraguas de Niterra
La última pieza de este proceso de transformación llega con el cambio de denominación social en 2023: la compañía pasa a llamarse Niterra. Carlos García, responsable de Márketing, contextualiza el movimiento: “Éramos NGK Spark Plugs como razón social. Es decir, nuestro propio nombre definía una sola marca y un solo producto. Y la compañía además no sólo engloba automoción, también está presente en el sector de telecomunicaciones y en el sector médico. Además, con lo que viene con el tema de la electrificación del parque no parecía lo más conveniente seguir con ese nombre. De modo que se trataba de darle respuesta a ese contexto y se buscó uno en línea con los tiempos y que diera cabida además a cualquier vía de ampliación de negocio… Nos organizamos en distintas unidades, y nosotros estamos integrados en la ‘Mobility Business Company’ (MBC)”.
Ese nuevo paraguas corporativo puede haber restado algo de protagonismo a las marcas en primera lectura, pero abre, según la compañía, una dimensión diferente ante el mercado. Bassas lo sintetiza: “Es un movimiento interesante que nos posiciona para lo que pueda venir, aunque nuestra línea de actuación sigue centrándose en desarrollar las marcas, NGK y NTK. Pero sí, presentarnos ante el mercado como Niterra genera una mayor confianza en nuestra capacidad de afrontar nuevos retos”.
El balance de esta década larga habla por sí solo. La organización de Iberia ha pasado de diez a treinta millones de euros de facturación en poco más de diez años. La bujía ha dejado de concentrar el 90% del negocio para suponer hoy menos de la mitad, mientras se alcanzan cuotas de mercado difíciles de igualar: más del 60% en bujías, alrededor del 50% en calentadores y en torno al 40% en sensores, tras partir de cifras en el entorno del 15%. Un salto que Bassas define como “un momento dulce. Y lo bueno es que lo seguimos compartiendo y lo seguimos disfrutando”. Y concluye: “Me siento muy orgulloso de haber conseguido posicionar la marca en el mercado como líder y referente. No solamente por el producto, sino por la compañía en su conjunto. Se habla de las personas, se habla de una historia de éxito; hemos conseguido transformar la compañía, cambiar nuestro posicionamiento en el mercado, ganarnos el reconocimiento de la central… así que sí, me siento muy orgulloso de este viaje”.
