«Quien no reajuste su almacén tendrá un problema enorme»

Una cosa es facturar más -la mayoría de las empresas lo consigue gracias a la inflación- y otra muy distinta es el dinero que se gana. De eso, de rentabilidad, va precisamente la segunda parte de nuestra tertulia con David Bassas (Niterra), Nines García de la Fuente (GAUIb y Ancera), Chema Rodríguez (Recalvi), Fernando Riesco (Dipart), Gerard Alcalà (Serca) y Javier Jiménez (Pemebla). Esto fue lo que se dijo…

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Gerard Alcalà abría la veda: “A medida que vaya evolucionando el parque y vaya envejeciendo más, la rentabilidad va a ser menor. Sí que es cierto que encontraremos productos para llegar a ese segmento más preocupado por el precio, pero si tenemos los mismos costes y seguimos con esa infraestructura logística de ir quince veces al mismo taller a llevar un filtro, que en lugar de ocho euros costará cuatro, vamos a ser más pobres”.

“Lo que vendemos es servicio porque la diferencia de precio al final es ínfima. Lo que tú defiendes es tu diferencial en conceptos de servicio y uno de los que más valora el taller es la inmediatez, la cercanía. ¿Cómo voy a ir yo contra eso?” FERNANDO RIESCO (Dipart)

Nines García de la Fuente recordaba la paradoja que supuso que en pandemia subiera esa rentabilidad, que Chema Rodríguez explicaba: “La rentabilidad vino porque no teníamos una serie de gastos generales, la logística no la hacíamos, no visitábamos… y claro, eso es rentabilidad. Pero a los equipos no se les puede tener estresados de manera continua. Y hemos vuelto a nuestro estado natural”. Pero Gerard Alcalá se lamentaba: “¿Cómo es que no hemos conseguido en la distribución recortar ese servicio sobredimensionado al taller cuando ya lo teníamos?”. Y Fernando Riesco le respondía: “Porque es nuestro valor añadido. Lo que vendemos es servicio porque la diferencia de precio al final es ínfima. Lo que tú defiendes es tu diferencial en conceptos de servicio y uno de los que más valora el taller es la inmediatez, la cercanía. ¿Cómo vamos a ir contra eso? No lo he recomendado nunca. Yo creo que eso nunca se va a reducir; tendría que cambiar mucho la estructura de tu plataforma de clientes”.

El debate se calentaba: “Pero no sólo la estructura. La definición de distribución es distribuir productos”, decía Bassas. “Pero distribuimos más rápido que las ambulancias”, espetaba el director comercial de Serca. Una frase que bien podría haber servido como título para este reportaje. Bassas recogía el guante: “Es una leyenda que esto sólo pasa en España. En Inglaterra pasa exactamente lo mismo. Y esto no va a cambiar porque no debe cambiar, porque la distribución se dedica a distribuir. Y si yo con un simple clic puedo comprarme unas zapatillas en Amazon y las tengo mañana por la mañana, ¿por qué no vamos a poder suministrar al taller una pieza?”. Alcalà mantenía su postura: “¿En quince minutos?”. El director de Europa Occidental de Niterra tampoco se bajaba del burro: “El concepto es ‘distribuye lo antes que puedas porque si no llamo a otro que me lo puede hacer’”.

Nines García de la Fuente abría el debate: “El servicio es nuestro valor añadido y no podemos prescindir de ello, pero sí se está trabajando en la optimización de las rutas, incluso con digitalización o subcontrataciones para conseguir unos ahorros reales. Y en logística para conseguir dar más rotación al almacén. Y ayuda a tu cliente, apóyale, enséñale a gestionarse mejor”.

El stock como amenaza

Con el concepto de rotación que introducía la presidenta de Ancera se iniciaba uno de los debates más interesantes de la jornada. ¿Se puede ser rentable sin tener un control de cómo se está moviendo el stock? ¿Está haciendo la distribución los deberes para tener los almacenes saneados? Fernando Riesco lo ponía en duda: “Tú tienes que optimizar todos tus procesos. Sí que es verdad que en la parte interna hay mucho que trabajar, y eso incluye desde administración, compras, personal, política de incentivo a tus comerciales… Y una parte que ha sido la menos cuidada en este sector es la que más pesa en cualquier activo, que es el stock. Ese es el noventa por ciento del activo de las empresas y es al que menos atención se le ha dedicado”.

“El servicio es nuestro valor añadido y no podemos prescindir de ello, pero sí se está trabajando en la optimización de las rutas, incluso con digitalización o subcontrataciones para conseguir unos ahorros reales. Y para conseguir dar más rotación al almacén” NINES GARCÍA DE LA FUENTE (GAUIb)

“Tienes mucha razón con esto del stock porque cuando analizas las empresas, por lo menos las de nuestro grupo, el patrón siempre es el mismo: nos dedicamos a comprar y a vender, pero no se hace una depuración y puede que tengas invertido mucho dinero en un stock que no sale”, añadía Gerard Alcalà. Y Nines García insistía: “Tienes que saber cuántas rotaciones tienes que hacer a tu stock al año, o por familias. Tienes que analizarlo muy bien”.

El director general de Dipart lo señalaba como clave para la supervivencia de los negocios: “Yo me canso de decirle a todo el mundo que me defina qué es la rentabilidad, y la gente confunde a menudo la rentabilidad con el margen. Al final la rentabilidad siempre es el margen por la rotación. Y el factor multiplicador es la rotación”.

Y Gerard Alcalà miraba a los empresarios: “Somos un sector que medimos las cosas en función de la facturación y nos olvidamos del margen, el stock… que es donde está la clave”.

Como proveedor, Bassas entendía que el sector tiene ahora la oportunidad para regularizar sus stocks, una vez que los proveedores han recuperado la velocidad de crucero -o casi- a la hora de garantizar el suministro: “La media de meses de stock en España es superior a la del resto de los países de Europa en los que yo trabajo. Nosotros monitorizamos todos los meses y en todos los casos nuestro país es el que tiene un mayor nivel de stock con diferencia. Pero ahora hay una oportunidad porque como los fabricantes están mejorando su servicio, los distribuidores pueden reducir su stock y automáticamente pueden generar un beneficio. Y quien no reajuste su almacén tendrá un problema enorme”.

Para Fernando Riesco el problema no acababa ahí: “Hay un factor muy importante que no podemos olvidar: los proveedores tienen una distribución muy capilarizada, todos venden a todos los clientes, de modo que una misma referencia de las de mucha rotación está tan repartida que se cubriría la demanda de esa pieza igual durante dos años. Sorprendería el sobrestock que hay”.

“Eso es porque hay muchos actores, en otros países no es tan alto. Y cuando la concentración llegue aquí ya no será así”, comentaba Bassas. Y Chema Rodríguez ponía el grito en el cielo: “Se van a quedar muchísimos por el camino. Tal y como tenemos los almacenes, cuando llegue va a ser una auténtica ruina, van a quedar muchísimo obsoleto y mercancía para tirar”. “No, si funciona el ‘partenariado’ entre el fabricante y el distribuidor y se hacen regulaciones habituales del stock…”, apuntaba el de NGK (ahora Niterra). “Pero es muy complicado que un distribuidor al uso mantenga su stock con reajustes anuales”, intervenía Riesco. “Tendrá que hacerlo, porque el que no lo haga se quedará en el camino”, pronosticaba Bassas. Remataba el de Recalvi: “Pues no son precisamente cuatro, más bien la mayoría”.

Javier Jiménez, de Pemebla, el empresario más joven de la mesa, quería confiar: “Si algo define a nuestro sector es la ilusión, las ganas de hacer cosas, que es lo que nos hace innovar… ¿De verdad no creéis que todavía queda en el sector un largo camino de profesionalización, de racionalizar y de introducir nuevos procesos tanto de control de stocks como de distribución y control de rutas que mejore la rentabilidad? Porque nosotros hemos implementado una serie de mejoras que nos parecían imposibles y nos están sorprendiendo los buenos resultados”.

“¿De verdad no creéis que todavía queda en el sector un largo camino de profesionalización, de racionalizar y de introducir nuevos procesos tanto de control de stocks como de distribución y control de rutas que mejore la rentabilidad?” JAVIER JIMÉNEZ (Pemebla)

Chema Rodríguez: “El camino es subir rentabilidad y bajar costes. Pero esto con la logística que tenemos es inviable. Porque nosotros hemos mejorado muchísimo la gestión, hemos reducido el departamento de Compras de dieciocho personas a dos, también el número de personas en el almacén… pero llega un momento en el que no puedes ajustar más. Y lo que ahorras por un lado lo inviertes en servicio porque el mercado te lo pide. La solución no es fácil, no”.

“El servicio lo seguiremos dando, pero de otra forma”, reflexionaba Nines García de la Fuente: Quizá lo que nos falta es salirnos de la caja. ¿Qué ha hecho Amazon? Amazon te envía los productos a puntos de entrega que están al lado de tu casa. A lo mejor es otro ejercicio que tenemos que hacer: si ya hemos optimizado nuestros procesos y hemos ajustado nuestros recursos humanos habrá que pensar en otras alternativas que se salgan de lo que hacemos habitualmente”.

Continuaba Fernando Riesco. “Hablamos de Amazon y ellos han conseguido algo que es increíble, que es cobrarte por servirte. Y además tú te apuntas para que te entregue antes”. La pregunta no tardó en salir: ¿Puede hacer la distribución lo mismo? “Y por qué no”, fue la respuesta unánime. Ahí tenemos un camino por explorar. Ahora la cuestión es cómo hacerlo…

Próximamente, la tercera parte de nuestro debate…