“Si con escasez de material los márgenes son cada vez más pequeños, algo falla”

Es santo de mi devoción (y nunca mejor dicho, que es católico de los que ejercen). Y un empresario ejemplar. De los más grandes (es socio de AD). Que su empresa esté de aniversario, 75 años nada menos, resultaba una buena excusa para volver a Sevilla. Y aprender escuchándole, que es un gran teórico. Ahora anda inmerso en implantar la “dirección por misiones” en contraposición a la dirección por objetivos. Pero da igual de lo que hable que siempre tiene mucho sentido lo que dice. De la sucesión en AD, de hacia dónde camina en sector o de cómo debe comportarse la empresa. Da igual. Un personaje poco común, una relación de la que presumir.

Para cumplir 75 años se le ve muy bien…

Hace poco estaba en una reunión de talleres y me dice uno, ‘oye, tú tienes que hacer mucho deporte, ¿no?’; “¿yo?, ningún deporte”, le contesto. ‘Pues tienes que cuidarte mucho’. Y yo: “pues no me cuido en absolu­to”. Y me dice: ‘Entonces, ¿cómo tienes 75 años y es­tás así de bien?’.

¿No se cuida nada? ¿Ni siquiera la alimentación?

Nada, nada, ¡si como por colores! Mi mujer deja pre­parada la comida y como yo habitualmente llego antes al mediodía la veo y me digo, ‘huy, a esto le falta ro­jo’, y cojo lo que haya rojo y se lo echo. Y cuando lle­ga ella me dice, ‘pero qué has hecho, me has estropea­do la comida’. ‘Sí, pero está más bonita’.

Pero tendrá un plato que le guste más…

Las lentejas, y si son en puré más ricas todavía, aun­que las hacemos menos así. Y no me gusta nada el arroz con leche, que en el colegio, que era como una especie de cola de pegar carteles, me obligaban a co­merlo. Y que me obligaran a tomarme una cosa por narices no me gustaba nada.

Por eso lo de las lentejas, “si quieres las comes y si no las dejas”.

Es verdad. Me acabo de dar cuenta: ¡representan la li­bertad de elección!

Bueno, hablemos de cosas serias. ¿Qué ha aporta­do cada generación a la empresa en estos 75 años?

La principal aportación de mi abuelo, mi padre y mía ha sido haberle dado continuidad a la cultura de la em­presa. Una cultura de empresa que esta misma revista, en un reportaje hace años, la definió muy bien: ‘Cues­tión de confianza’ se tituló aquel artículo. Y es que pa­ra mi abuelo era lo más importante del mundo. Si no existía confianza con los trabajadores, con los clien­tes, con los proveedores, con los accionistas… mejor no tener empresa. Y ese concepto es el que se ha man­tenido en el tiempo.

¿Y la aportación concreta de cada uno?

Mi abuelo era una persona que por creer mucho en los demás sabía querer. Y eso sí fue una caracte­rística muy significativa de la primera generación de Jiménez Maña, con la que consiguió hacerse un sitio en el mercado con cierta facilidad. Mi padre lo que hizo fue proteger a la empresa económica­mente y darle una capitalización bastante impor­tante. Y creo que yo he aportado innovación, apli­cando desde el principio cosas que había visto fue­ra del sector. Hay que decir que gracias a que mi padre había dejado dinero, y un personal absoluta­mente involucrado en la empresa que, aunque no comprendía esos procesos innovadores, confiaba. Hoy en día me sigue sorprendiendo cómo la gente pasó sin más a trabajar en lo que en Sevilla decían que era “La NASA”, porque habíamos puesto or­denadores o montado un call center. Todo prehis­tórico, claro, que estamos hablando de 1983.

Los aniversarios son tiempos para poner todo en revisión. ¿Qué habría que recuperar del pasado?

Es cierto, y en ese continuo darle vueltas a lo que ha­cíamos bien y lo que hacíamos mal hemos visto, y es­tamos volviendo a ello, que la gente antes no se sentía responsable de una cosa en concreto, sino que mi padre y mi abuelo habían logrado que la gente se sintiera responsable de todo. Y si había que colocar material, pues bajaban también las de la oficina, aun­que fuera a puntear los albaranes. Creo que uno de mis fallos ha sido no hacer que la gente se sienta propie­taria de la empresa. Hacernos grandes nos ha llevado a que las cosas hayan ido en otra dirección, contraria además a la cultura de la empresa. Pero estamos en el camino de corregirlo.

¿Y cómo se soluciona?

Cuando entré en la empresa empezamos a crecer y al no poder asumir el crecimiento con personal propio empezamos a contratar gente de fuera, dándose el ca­so de que los recién contratados superaban en número a los de dentro, poniendo en peligro la cultura de em­presa. Entonces tratamos de controlarlo estableciendo procedimientos, marcando objetivos y delimitando de­partamentos. Y los departamentos empezaron a tener personalidad, vida propia y a competir entre ellos; el comercial por un lado, el financiero por otro, cada uno defendiendo sus propios intereses. Era un ‘yo me de­bo a mi departamento’ que no tenía sentido. Los con­flictos se multiplicaban y mi trabajo empezó a ser el de apagafuegos, además de que el propio personal, para evitar enfrentamientos, dejaba de hacer. Y los clien­tes nos decían que nos habíamos hecho muy grandes y ya no era lo mismo; los proveedores que no sabían con quién tenían que hablar… A corto plazo el siste­ma resultaba rentable, pero se nos estaba yendo de las manos. Y lo que hemos hecho hace ya tres años ha si­do pasar de una dirección por objetivos a una direc­ción por misiones, que consiste en que la empresa tie­ne una única misión y toda la empresa se tiene que alinear con esa misión, no con los objetivos de cada de­partamento. Y si nuestra misión es, por ejemplo, entre­gar en tiempo y forma la mercancía a nuestros clien­tes, cada departamento tiene que pensar qué puede ha­cer para que sea así y hacer sus propuestas.

Y le entrevistan hasta en el Diario de Sevilla…

Sí, me imagino que el proyecto de la dirección por mi­siones, que cuando lo hemos contado en algún foro a la gente le ha llamado muchísimo la atención, y la ce­lebración del 75 aniversario despertaron el interés del medio, pero, vamos, que no me gustan nada a mí esas cosas. No soy una persona extrovertida que me guste figurar. Lo paso fatal. Y si al final me acabo prestan­do es porque creo que hay una corriente muy grande hacia una manera de actuar en la que no creo y siento que debo explicar mi versión, y decir que el ser huma­no no tiene por qué ser una mala cosa, o que es bueno equivocarse, o que se puede tener cariño a la gente con la que uno trabaja, o que los empresarios no queremos engañar a nuestros clientes, que parece que hoy so­lo vale aprovecharse, sacarle el mayor jugo a las em­presas. Hay aparentes verdades instaladas que muchas veces no responden a la realidad.

¿Qué debe caracterizar a una empresa “católica”?

Creer en las personas y sentir que la responsabilidad es tuya y compartida con los demás hace que dirijas la empresa de otra manera, no en un sentido egoísta de ‘to pa mí’ sino con la responsabilidad social de sa­ber que el dinero no es tuyo sino que cada uno debe tener su parte. Es la justicia social de la que tanto ha­blaba Juan Pablo II y también Benedicto XVI. Y yo me siento absolutamente satisfecho por tener que es­tar continuamente dando cuenta a los demás de la em­presa de por qué hacemos las cosas. Es el espíritu de servicio lo que nos debe identificar. Yo sé que si la gente trabajara más horas, la apretáramos más, igual ganábamos más dinero, pero para qué. La responsabi­lidad social de la empresa también está en que la gen­te que trabaja con nosotros forme y eduque a sus hi­jos, y yo lo que quiero es que el dinero sirva para eso, para que la gente de la empresa esté cada día más feliz y se desarrolle más como persona. Pero es que, además, la productividad de las empresas que traba­jan con esa filosofía es impresionante, así que…

De su formación, ¿qué le ha resultado más útil?

La formación espiritual. Algunas veces he pensado qué hubiera sido de mí si no hubiera estudiado eco­nómicas. Y he llegado a la conclusión de que para ser gerente de una empresa la economía es necesaria, pe­ro no imprescindible. También creo que puede ser ne­cesario haber aprendido mucho de recursos humanos, pero no es imprescindible. O saber mucho de infor­mática, que hoy no se puede hacer nada sin ella, pe­ro tampoco es imprescindible. El puesto de gerente en una empresa es algo más que saber de economía, de finanzas, de recursos humanos o de informática. El puesto de gerente en una empresa es servir a los de­más, ser el que más sirve a los demás; tener grandes orejas para escuchar las necesidades de las personas que en teoría tiene por debajo. Esa es la clave.

¿Y cuál es la mejor decisión que ha tomado?

Va a parecer políticamente correcta, pero es que a mí entrar en AD me ha servido de mucho. Y lo explico: en AD, y especialmente en José Bosch, he encontrado una persona que no comparte muchas de las cosas que yo pienso, lo que me ha obligado a exigirme en mis planteamientos, tratar de comprender lo que él decía, aprender mucho de sus argumentos y a lo mejor bajar de mi nivel teórico a uno mucho más práctico. Ya solo por eso fue una muy buena decisión entrar en AD.

¿Qué mejoraría de AD?

En el día a dia surgen muchas pequeñas cosas que a veces hacen que se pierda la perspectiva del proyecto, que hacen que nos perdamos por los vericuetos del ca­mino en lugar de circular por la autopista. Y eso en AD nos ocurre; y no es fácil de cambiar. Tenemos muy poca estructura, solo dos personas para resolver qui­nientos mil problemas, y demasiado hacen. No debe­ríamos empantanarlos con muchas cuestiones que son tonterías al fin y al cabo.

¿Cómo explica la influencia de Josep Bosch entre los socios del grupo?

José es muy líder y su liderazgo es incuestionable. Por tres razones. Primera, porque es muy honrado y nun­ca ves que vaya a hacer algo de lo que él se pueda aprovechar; segunda, porque, aunque por su forma de ser no lo pueda parecer, es una persona tremendamen­te servicial, que hace las cosas porque cree objetiva­mente que es lo mejor para el grupo; y tercera, porque la mayoría de las cosas que plantea son acertadas. Y cuando das con una persona así, el liderazgo no se dis­cute como cuando a lo mejor es impuesto o se basa en otra serie de premisas.

¿Y cómo ve el sector? ¿Hacia dónde camina?

Yo creo que está muy mediatizado por una serie de factores y de personas y que muchas veces uno mue­ve ficha porque otro la ha movido antes, producién­dose un movimiento en cadena de consecuencias ge­neralmente impredecibles. Por ejemplo, ahora se está forzando una situación alarmante tanto para las tien­das de recambios como para los talleres, que además es innecesaria. Y es que se ha decidido no sé por quién bajar descuentos y reducir márgenes y a todos les da por hacer lo mismo, cuando lo que se consigue así es ahogar la posibilidad a las tiendas de ganarse la vi­da y arruinar a los talleres reduciéndoles su rentabili­dad. Y digo que además no tenemos necesidad de es­tos movimientos porque lo que hoy falta es material. Un dato: en los dos primeros meses del año he­mos aumentado las ventas a nuestra competencia, que ya eran altas, en un 28%. Y eso es porque los fabrican­tes no están suministrando bien. Y lo normal es que esto vaya a peor, porque entre las fábricas que han ce­rrado algunas multinacionales con el argumento de la crisis y la demanda del famoso BRIC (Brasil, Rusia, India y China), va a haber problemas de escasez, co­mo cuando decían que en tiempos había que comprar material para un año. Y si con escasez de material los márgenes son cada vez más pequeños algo falla. Creo que tiene mucho que ver con la capacidad de las per­sonas que están al frente de las multinacionales, gen­te que va mucho al corto plazo y toma unas decisio­nes muchas veces nefastas para el futuro de su empre­sa y del mercado.

La situación favorece a los más grandes…

En la situación actual, la edad media de los vehículos de todas las marcas del parque supera los seis años, y pa­ra darles servicio necesitas muchísimo stock. Eso sig­nifica no solo dinero, también muchos metros cuadra­dos de almacén, una gran estructura de distribución. Si a eso le añadimos los ya comentados problemas de su­ministro por parte de los fabricantes, agravados por la carencia de materias primas, está claro que poder alma­cenar es un hecho diferencial. Pero si dejamos sin már­genes a la tienda, y entonces tendríamos realmente un problema de servicio, y seguimos bajando los precios y los bancos siguen sin dar dinero y recortando líneas de crédito, los talleres irán también a la ruina; y son nues­tros clientes. Por tanto, si seguimos haciéndonos el ha­rakiri, el futuro es caótico para todos.

Dos últimas cuestiones: ¿Qué le da a sus clientes que no le de su competencia?

Confianza. Mis clientes saben que yo no los voy a en­gañar, ni en el precio ni en el descuento, ni en la for­ma de girarle las letras o de cobrarles, ni con el tema de las reclamaciones o de los abonos. Y además saben que vamos a trabajar con ellos para aportarles sistemas que les faciliten las cosas y les ahorren gastos. Esa confian­za me parece que no se la da nadie en el mercado. Y no solo yo, cualquiera de Jiménez Maña, por la filosofía y cultura de empresa, son personas serviciales, que se van a preocupar de sus problemas como si fueran pro­pios. Y es que nuestra gente está contenta porque hace lo que cree que tiene que hacer y lo que le gusta hacer, y la gente así de motivada arrasa en la calle.

Y ustedes fueron pioneros en eso de las ferias pa­ra talleres: ¿No cree que hay saturación?

Es un modelo de éxito cuando se empieza. A todo el mundo nos gusta enseñar a nuestros clientes lo que hacemos y lo que tenemos, y las ferias tienen su ti­rón… hasta que son cuatro los que las organizan en la misma zona. Y tenemos que entender además que los fabricantes no pueden venir a todas las ferias que hagan todos los distribuidores de una región, porque al final los pobres se pasan todos los fines de semana pringados en eso. Y es que qué me van a enseñar los señores de Valeo, por ejemplo, que no me hayan enseñado ya tres semanas antes. Como los cursos que da un mismo fabricante con distin­tos distribuidores en la misma plaza: terminan per­diendo interés. Yo creo que vamos hacia un forma­to distinto, más a enseñar lo que hacemos nosotros que lo que hacen nuestros proveedores. Y a juntar­nos con los clientes por zonas, que las necesidades son diferentes y no podemos darle café con leche a todo el mundo, que el nivel de competencia va­ría si estamos en Sevilla o en Huelva. Otra cosa es que, por circunstancias concretas, a estas reuniones de zona te pueda interesar que venga un fabricante, pero el formato de cada proveedor con su caseta es­tá agotado. Cuando no hay ninguna feria en una re­gión o provincia, el primero que la haga sí que ten­drá éxito, pero cuando otro también la organiza se acabó su valor.