El de Rodi es uno de esos casos paradigmáticos que darían para ser incluso modelo de estudio en escuela de negocios. Por su crecimiento, siendo hoy uno de los grandes actores del mercado con más de dos mil empleados, 180 centros propios y 370 vehículos de asistencia, pero sobre todo por su marcada diferencia.
Y es que mientras otras cadenas se preocupan por tener una dimensión nacional en Rodi se enfocan en ser líderes allí donde tienen presencia, concentrando esfuerzos hasta conseguirlo en aquellas zonas a las que llegan a través de la compra de importantes actores locales. Y nacieron en Cataluña, pero hoy se ubican además en Aragón, Galicia, Canarias, Navarra, La Rioja, Portugal y desde hace unos meses en Valencia, donde después de comprar los cinco talleres de Andrés Zamora e Hijos tienen gran parte de su foco. Josep Esteve es su director general y con él hablamos del proyecto.
Rodi nace en 1990 de la unión de dos empresas, dos talleres leridanos -Neumáticos Segur y Serveis Germans Esteve, fundado por el padre del propio Josep Esteve-, ¿estaba en los planes este crecimiento?
No, no… Jamás lo hubiéramos imaginado. En principio nos unimos con el propósito de ser una buena empresa en Lleida. Ambas compañías trabajábamos en la zona y creímos que era mejor asociarnos que competir. La idea de expandirnos llegó después.
Y llegó con fuerza…
(Sonríe) Nosotros hemos tenido una filosofía histórica de reinvertir. Creo que es una obligación profesional que la gente que dirige una empresa tenga la voluntad, si la compañía es rentable, de seguir creciendo de forma rentable. Luego en nuestro caso ha sido también fundamental que ha habido directivos de la ‘casa’ que han querido salir también de su zona de confort, de lo que es cómodo, porque no les daba vértigo ir a otra zona de España para trabajar. Si tienes ese perfil de personas en la empresa es algo que te ayuda a tomar decisiones. Y nos ayudó en 2014 cuando compramos El Paso, una empresa líder con más de 120 personas en plantilla y 15 centros de servicio en las Islas Canarias; lo volvimos a hacer en Galicia en 2021 cuando compramos Louzán con sus ocho centros en la región más uno en Portugal -luego, en 2025, compraron los diecisiete centros de Salco-. Cuando hay gente que tiene ganas de crecer profesionalmente en la compañía tienes que ayudarlos porque es algo que nos retroalimenta.
Hay que tener mucho pulmón financiero también para acometer estas operaciones…
Estuvimos durante veinte años sin repartir dividendos. Todo lo que ganábamos lo dejábamos dentro y por diferentes circunstancias de la vida fuimos comprando talleres. Siempre hemos crecido de ese modo: reinvirtiendo, generando caja y endeudándonos. Durante los primeros años teníamos que avalar personalmente, luego obviamente dejó de ser necesario, pero todo ha sido con fondos propios, haciendo rentables los negocios que comprábamos y dejando el capital en las empresas.
¿La idea es ‘cubrir’ España?
Nosotros preferimos ir a un territorio y replicar lo que hemos hecho en Cataluña y Aragón: concentrarnos para ser líderes de la zona. Rodi es un concepto diferente al de otros actores: un modelo de centros propios, sin franquicias, que puede ser rentable en una ciudad a partir de 10.000 habitantes. Dentro de las cadenas nacionales somos la única que piensa así. Hoy tenemos el foco puesto en ser líderes allí donde hemos ‘aterrizado’: Galicia, La Rioja, Navarra, más recientemente Valencia…
¿Por qué Rodi logra ser rentable en localidades pequeñas, allí donde otras cadenas quizá no valorarían entrar?
Sin estar en la casa de otros, yo creo que el modelo de un autocentro, como concepto, es más difícil que sea rentable en localidades más pequeñas. Nosotros somos multiproducto: tocamos turismo, camión, agrícola… podemos desarrollar todas estas especialidades. Si solo tuviéramos turismo no tendríamos espacio en estos lugares. Ahí está la diferencia.
¿Y sólo crecéis con centros propios?
Tuvimos franquicias, de hecho seguimos teniendo dos activas, pero no era un modelo que a nosotros nos interesara.
¿Cuál es la siguiente zona en la que tenéis puesta la mira?
Para nosotros no es importante llegar a nuevas zonas. Lo es mucho más concentrarnos en las plazas donde ya estamos. Estratégicamente nos ha ido muy bien esta filosofía: la marca tiene más relevancia, mayor notoriedad, es más fácil dirigir el proyecto estando muy localizados que si tuviéramos 180 talleres repartidos por toda España… son muchos motivos.
¿Cuál es el siguiente paso ahora?
El paso más importante mirando al futuro lo dimos recientemente con la recompra de las acciones que Michelin tenía de nuestra empresa. Eran accionistas de Rodi desde el año 2011 pero ya no tenía sentido que fuera así. Ha sido un movimiento consensuado con la segunda generación de las tres familias fundadoras de Rodi porque económicamente se trataba de dar un paso muy importante.
¿El motivo?
Es público que Michelin quiere desarrollar su cadena de franquicias Euromaster hasta llegar a los 500 puntos en España de modo que no tenía mucho sentido que en un consejo haya representantes de una empresa que es tu competidor natural, no es lógico. La vida ha querido que tanto Rodi como Euromaster tuvieran importantes estrategias de crecimiento, por lo que no era sano competir y ser socios. Nuestro principal proveedor en neumáticos sigue siendo Michelin, pero ya no forman parte de nuestro accionariado en el ‘retail’.
Has hablado mucho de crecimiento, pero también de rentabilidad.
Cuando analizamos una cuenta de resultados empezamos por abajo, por la última cifra. Hay mucha gente obsesionada con la venta, nosotros estamos focalizados en la rentabilidad. Y esto ha sido clave porque es una cultura que se transmite a toda la compañía: no nos medimos por ventas sino por rentabilidad. Creo que está habiendo un cambio generacional que está entendiendo esto, hoy no se concibe una empresa eternamente endeudada. Una empresa tiene que ganar dinero para poder actualizarse, para poder invertir en medios. Creo que el sector está analizando más esto y es algo que resulta muy sano para el mercado.
¿Quién es el principal competidor de Rodi?
Nosotros tenemos dos negocios: uno, el del camión; otro, de turismo. En el de coches, que pesa aproximadamente un 60% de nuestra facturación, te diría que nuestros principales competidores se dividen en tres bloques: por un lado, las cadenas de autocentros -Norauto, FeuVert, Aurgi-, por otro los concesionarios, porque todos arreglan coches; y por último el taller independiente. Nuestra visión dentro de nuestro negocio de turismos es convertirnos en un servicio de mantenimiento integral del automóvil, por eso vemos más competidor al taller generalista que no al neumatiquero.
¿El mantenimiento es el foco fundamental?
Sí, pero entendido como mantenimiento todo lo que un coche necesita de forma periódica para estar a punto: un cambio de aceite, sí, pero también un cambio de correa o un embrague. Lo que no es nuestro foco es la mecánica profunda relacionada con la avería: pensamos que hoy, por la complejidad del negocio multimarca, es muy difícil llegar a ser un experto en este negocio.
¿Cuál es el mayor reto que tenéis por delante?
El reto fundamental está en si recomprar las acciones a Michelin, que es un cambio estratégico importante, ha sido un acierto o no. Esto por un lado y por el otro, más a corto plazo, consolidar el crecimiento de Galicia y entender el negocio de Valencia.
¿Cuál sería el peor escenario al que os podríais enfrentar en el futuro?
El riesgo está aquí, que no sea Michelin, Bridgestone, Goodyear… quienes hagan directamente nuestro trabajo.
¿Cómo podrían sacaros de la ecuación?
Vendiendo neumáticos a sus centros -Euromaster en el caso de Michelin, First Stop en el caso de Bridgestone, etc.- con un margen muy bajo. Si los fabricantes tienen un canal como sus redes de talleres y estos tienen un margen de contribución bajo, es un problema para el resto.
Pero España es muy grande y será difícil que con sus redes lleguen a cubrir toda la Península de modo que no haya espacio para nadie más, ¿no?
El problema es que los camiones están concentrados en grandes flotas y estas flotas no están en las pequeñas ciudades.
¿Y qué crees que pasará?
Me temo que competir va a ser difícil. La concentración de flotas y la relación de estas empresas con los fabricantes de neumáticos puede debilitar mucho el canal.
¿Podréis hacer algo para defender vuestro papel?
Traer personal de donde sea, con calidad humana y con ganas de trabajar, para que seamos necesarios.
En NEX, la empresa de distribución mayorista de neumáticos, seguís compartiendo propiedad accionarial con Euromaster.
Sí, es una empresa que iniciamos de forma conjunta en el año 2015 porque entendimos que había un cambio de tendencia en Europa: los fabricantes pasaron de tener almacenes locales con mucho stock a dejar ese negocio a distribuidores. Ante este cambio de tendencia vimos que teníamos que organizarnos y poner en marcha una empresa de talla importante para tener el control de esa parte tan importante para nosotros. Rodi tiene dos herramientas como esta, por un lado NEX y por otro 24 Horas, una empresa de asistencia en carretera que pusimos en marcha junto a Michelin y donde ambas empresas seguimos coexistiendo.
Habéis rodeado a Rodi de los servicios que considerabais clave…
Nos haría falta, pero es muy difícil, tener un partner participado por nosotros que fuera una empresa de recambios. Sin embargo, la concentración y la llegada de actores internacionales en este segmento lo dificulta. Nunca hemos podido tener esa pata, pero no se descarta en el futuro. Con el volumen que tenemos, podría tener sentido.
¿Pero lo tenéis entre vuestros planes?
No, por ahora no. Es muy difícil. Estratégicamente podría tener sentido, pero por ahora tenemos una buena colaboración con proveedores que nos solucionan nuestro presente.
¿Os afectan movimientos como los de Mutua Madrileña entrando en el sector a través de la compra de diferentes empresas, entre otras nada menos que Aurgi?
Obviamente. Ha habido dos movimientos muy interesantes que afectan al sector en este sentido. Uno ha sido la entrada de Mutua Madrileña con la compra de Aurgi: un movimiento muy interesante porque el que ha comprado es el cliente. Y desde la distancia entendemos que es un movimiento estratégico para Mutua porque les ayuda a tener control sobre el canal y su evolución. La otra transacción, que fue muy sorprendente, es la compra de FeuVert por parte de un gran grupo constructor francés como Bassac: un actor de mucho prestigio, pero que es ajeno a la posventa. Son los dos movimientos más interesantes en las últimas décadas. Y hay que estar atentos a los motivos de estas compras: la de Mutua Madrileña parece más evidente, pero la de Bassac, veremos. Lo que es evidente es que si ha entrado un actor como una constructora en el sector es porque ellos han visto en este un sector de empresas rentables.
