Nombrar a Emilio Brustenga y a Javier Sargatal es nombrar a IADA. Así ha sido durante décadas. Pero los años pasan para todos y la vida te invita a dar el relevo a otros. A bajar el nivel de actividad profesional al menos. Y en ese proceso estaba el fabricante español de productos químicos cuando en septiembre de 2019 se decidía incorporar a Daniel López para asumir la dirección general. Brustenga, representante de la familia propietaria, daba un paso al lado (pero sólo al lado) delegando la gestión de la empresa en un ingeniero industrial de 49 años que quería una compañía donde “poder decidir”, después de experiencias en grandes multinacionales en las que el camino a seguir venía marcado…

“Llevaba prácticamente toda mi vida en empresas grandes, en empresas multinacionales con muchas sedes en muchos países, y por mi edad creía que había llegado el momento de buscar un proyecto más personal. Un proyecto en el que no ser simplemente una pieza del engranaje, que se mueve sin saber muy bien por dónde o por qué, sino poder yo decidir la dirección en la que el engranaje tenía que moverse. Y una empresa como IADA, con muchas cosas por hacer y camino que recorrer, me daba la posibilidad de poder realmente ejercer una influencia y conseguir que cambiaran y pasaran cosas”.

Daniel López (26-11-1972), casado y con dos hijos de trece y once años, un tipo que se define como “alegre, positivo y tranquilo, a veces demasiado”, y que asegura “esforzarse por hacer las cosas bien, por mejorar siempre y por hacer mejores a los que trabajan conmigo”, aceptaba la oferta para dirigir IADA, pero no lo hizo en el momento más oportuno para llegar a una empresa nueva y con una actividad que desconocía: “En las empresas en las que había trabajado (Fiat, Iveco o los fabricantes de motos Yamaha y GASGAS) había un aftermarket, una posventa, pero desde el punto de vista del fabricante que no tiene nada que ver, así que lo primero era entender el funcionamiento del sector y lo que éramos nosotros y lo que teníamos que ser, que fue a lo que me dediqué los primeros meses. Pero cuando pude empezar a salir, a conocer más, llegó la pandemia y nos encerró a todos en casa”.

Fue un periodo incierto: “De muchas dudas, sí, porque no sabíamos cuál iba a ser la reacción del mercado, de nosotros mismos… Y es que el teletrabajo era algo que en IADA ni se había planteado, y preocupaba cómo podía afectar. Pero hay que verlo para creerlo, porque realmente todos los que trabajan en IADA forman una gran familia y sienten la empresa como suya, de modo que la reacción de todo el mundo fue tan abrumadoramente positiva que las dudas se disiparon en cuestión de días”.

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¿Es lo que más le sorprendió?

He estado en muchas empresas, y en todas se les llenaba la boca diciendo que eran una familia. Pero cuando entras en una en que realmente es así, sorprende. Y es que esta empresa no es de sus propietarios, es de todos los que trabajan en ella, así se lo toman, así lo viven; y comprobar cómo cada uno de ellos se preocupa por los demás es impactante. Aunque tiene sus cosas buenas y otras que no lo son tanto, porque cuando se lleva tanto tiempo trabajando juntos y de una determinada manera se corre el peligro de acomodarse a una forma de hacer que puede restarte opciones para evolucionar y adaptarse a lo que pide el mercado. Es necesario encontrar un equilibrio.

No es una responsabilidad cómoda…

Cuando entré tuve muy claro que había cosas que cambiar y una de mis mayores dudas era saber cómo se iba a tomar el equipo esos cambios. Y no quiero decir que no se estuviera gestionando bien, pero hay ciertas inercias que son difíciles de detectar y sobre todo de cambiar desde dentro. A veces es necesario que llegue alguien de fuera para señalarlas. Y sí, dudaba sobre cómo gente que llevaba tantos años haciendo las cosas de determinada manera vería o se adaptaría a ciertos cambios, pero la verdad es que la respuesta ha sido fantástica.

¿Qué se encontró?

Que lo que para muchos de nosotros eran cosas que tenemos muy asumidas aquí ni estaban ni se las esperaban. Poder trabajar desde casa para esta empresa suponía por ejemplo evolucionar un siglo. No había ni un solo ordenador portátil. Había cosas que cambiar, traer otra mentalidad. Y para quienes ni se lo habían planteado podía llegar a ser traumático. El primer día pedí los indicadores de la empresa, los datos para tener una visión global de la empresa. No existían. Podían buscarlos, sacar la información, pero no estaban a mano. Y en un almacén con más de mil ubicaciones los operarios sabían dónde estaban las cosas, pero lo sabían ellos. Ni códigos de barras, ni pistolas lectoras… Es decir, que lo que para otros forma parte de su día a día aquí era irte veinticinco años atrás. Y ahí es donde me sorprende la reacción de la gente, poniéndose a ello con unas ganas y una emoción como si fueran niños con un juguete nuevo. Eso ha sido lo mejor.

¿Qué ha aportado y qué espera aportar?

Está claro que una visión completamente diferente a la que había, introduciendo numerosos cambios en la manera de operar; rompiendo eso sí lo menos posible, porque siempre es mejor evolucionar que tener que empezar de cero, y la base que teníamos para hacerlo era muy buena. Lo que nos planteamos es un cambio en la manera de entender lo que hacemos y cómo lo hacemos. Nos dedicamos a fabricar y a comercializar los productos que fabricamos. Y la parte de comercialización creo que la tenemos muy bien planteada, con un producto apreciado y un equipo comercial muy potente liderado por Javier Sargatal, que es una persona muy reconocida en el sector. Pero a nivel interno tenemos un amplio margen de mejora. Tenemos que entender lo que fabricamos, cómo lo fabricamos y ser más eficientes para ofrecer una mejor respuesta a las necesidades del mercado, de nuestros clientes. La calidad del producto está y seguirá estando, pero todavía tenemos que mejorar la calidad del servicio al cliente. Fabricar de manera más eficiente, ser más rápidos en hacerlo, cometer menos errores en los envíos y darle al cliente herramientas para poder trabajar mejor con nuestros productos son áreas importantes de mejora.

Daniel López, IADA

¿Qué suponen esos cambios? ¿Hacia dónde va IADA?

Esta empresa se ha basado siempre en dos pilares fundamentales: la calidad del producto y la calidad del servicio al cliente. Obviamente esos pilares permanecen. Durante 65 años hemos ofrecido al mercado un producto excelente y lo seguirá siendo. Pero las necesidades cambian, y debemos incidir más en la parte técnica, en el desarrollo de nuevos productos, que es donde estamos invirtiendo especialmente. Y eso ya supone un cambio fundamental. Ya en plena pandemia nuestro foco estuvo en lanzar productos nuevos, innovadores, y en ese sentido vamos a seguir trabajando. También mirando al futuro. Somos fabricantes de productos químicos y entendemos que van a tener una evolución. A la parte de lubricantes le quedan muchos años por delante obviamente, porque queda mucho camino que recorrer al vehículo eléctrico, pero es verdad que según se vaya desarrollando ese parque, los otros productos químicos, en los que IADA es precisamente más fuerte y reconocida, que son los que tienen que ver con la refrigeración, se van a ver potenciados respecto a los vehículos actuales. Un Tesla, sin ir más lejos, lleva veinte litros de refrigerante en tres circuitos diferentes, de modo que lo que queremos es estar ahí y estamos trabajando para tener ese tipo de productos disponibles.

¿Competencia?

Desde el punto de vista de la calidad, a nosotros nos comparan con Repsol, Cepsa, Motul… Pero desde el punto de vista del precio nos comparan con otros que seguramente no tienen el mismo empeño que nosotros en la calidad del producto. Por tanto, en cuanto a la competencia, y es también un punto fuerte nuestro, estamos en tierra de nadie: ni con los que defienden una súper marca ni con los que se basan en el precio. Nosotros estamos en el medio: tenemos un buen producto, con buena calidad y un precio competitivo. Desde ese punto de vista no tenemos realmente mucha competencia.

¿Qué le ha sorprendido del mercado?

De entrada el grado de competitividad que hay; es un sector absolutamente competitivo e incluso diría que despiadado, con grupos de distribuidores que exigen, que exprimen sus opciones, que por otro lado es su obligación… pero, a la vez, con un grado de compañerismo y de conocimiento entre las personas que hace, que a pesar de tanta competitividad, sea un espacio agradable en el que trabajar. Un entorno en el que se pueden hacer cosas, en el que puedes trabajar conjuntamente con otros y establecer relaciones de largo recorrido (no sé si de amistad; yo llevo muy poco tiempo todavía y no he tenido la ocasión de conocer a mucha gente), que es algo creo muy positivo.

¿Qué le preocupa?

Me preocupa la deriva que está cogiendo el sector, que a nosotros nos está afectando especialmente, respecto a valorar solamente el precio muy por encima de la calidad del producto. Y es un momento complicado, con los precios de las materias primas subiendo mucho, incrementando el precio de los productos de la posventa en general, y es el precio lo que está marcando la manera de trabajar en el mercado, pero lo que me preocupa es que esta realidad actual haya llegado para quedarse. Porque si es circunstancial, vale, pero este sector no puede enfocarse única y exclusivamente al precio, porque lo pagaremos todos. El producto y el servicio que se ofrece al cliente tienen que seguir siendo excelentes.

¿Y en qué confía?

Principalmente en el equipo… Y en que acabaremos volviendo a una relativa normalidad en la que podamos estar todos más o menos preocupados en trabajar y trabajar bien, que no en ver cómo trabajamos.

Daniel López, IADA

Decir Brustenga y Sargatal es decir IADA… ¿Cómo será la empresa sin ellos?

Su aportación sigue siendo fundamental. Tanto Emilio (Brustenga) como por supuesto Javier (Sargatal) siguen ahí, al pie del cañón. En cualquier caso, lo bueno que tendrá IADA en el futuro es que la cantera la han formado ellos. Y es una cantera, como decía, de muchos años, con lo cual esos principios y esa manera de entender el producto, el mercado y el cliente seguirán ahí. Los pilares fundamentales que han soportado a esta empresa no van a cambiar. Difícilmente van a cambiar. Nosotros somos una empresa de fabricación, pero principalmente una empresa eminentemente comercial. Estamos siempre muy cerca del cliente, incluso demasiado cerca del cliente a veces, y ese principio va a seguir ahí porque yo tengo muy claro que es la base también del éxito de esta empresa. Si hay cambios en ese sentido serán más de matiz que de fondo.

¿Le han dicho que prepare la empresa para poder venderla bien?

Eso va implícito en mi responsabilidad de aportar valor. Al final, si la empresa funciona mejor, si la empresa tiene algo más de lo que tenía, pues acabará siendo más efectiva, y si los propietarios quieren en algún momento pues puede que eso pase, evidentemente.

¿Cómo visualiza la empresa en cinco años?

Tendremos que ser más flexibles, capaces de desarrollar rápidamente el producto que pida el mercado, porque los productos que pida el mercado van a cambiar mucho en cinco años, muchísimo. Y sobre todo vamos a tener el foco absolutamente puesto en el cliente, que es donde va a estar la clave. Porque son los clientes los que van a pedir esos productos, y probablemente sin apenas aviso previo, por lo que tendremos que estar muy cerca para detectar sus necesidades cuanto antes. Además seguramente también los clientes van a cambiar mucho en estos próximos cinco años, con lo cual, si no tenemos el foco puesto de manera obsesiva en el cliente, va a ser muy difícil dar respuesta a las demandas del mercado. Así que a esta empresa me la imagino todavía más enfocada en el cliente de lo que lo estamos hoy.

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1 Comentario

  1. Totalmente de acuerdo con las respuestas de Daniel López.
    IADA es una gran familia y una empresa con una identificación muy positiva en nuestro mercado.

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