‘El poder del uno’, el método para mejorar la rentabilidad

Una correcta gestión de los stocks es clave para garantizar el servicio a los clientes y mejorar la rentabilidad de los negocios de distribución. Para conseguir este equilibrio entre inversión y rentabilidad, CDN Cadena Logística ha elaborado una guía práctica descargable en la que esboza los principios de su método ‘El poder del uno’, que promete un incremento de la rentabilidad y una optimización de la inversión mediante la eliminación del sobrestock.

El stock es la mayor inversión de un distribuidor, ya que además del dinero invertido en el propio stock obliga a movilizar grandes cantidades de dinero en instalaciones, estanterías, maquinaria y personal. Por lo tanto, una mala gestión del stock puede llevar a la compañía a la temida suspensión de pagos.

Miguel Ángel Jiménez, artífice de CDN Cadena Logística, ha aprovechado su experiencia en la digitalización de más de 100 almacenes para elaborar un método que permite a los distribuidores aumentar el beneficio reduciendo el gasto y la inversión. ‘El poder del uno’ se reduce a un principio básico: “De todos los artículos que se vendan menos de 52 unidades al año el stock ideal es una unidad”.

Un método en tres pasos con el que se puede reducir la inversión en stock un 30% al mismo tiempo que incrementa en un 20% las referencias disponibles y un 40% la rentabilidad.

¿Quieres conocer más detalles de este método? Descarga la guía en PDF elaborada por CDN en el enlace inferior.

Miguel Ángel Jiménez, CDN Cadena Logística

Especialista en montar almacenes

Su primera aparición pública fue presentando el entonces ‘nuevo’ almacén del distribuidor de AD Parts con central en Sevilla Jiménez Maña, para el que trabajaba. De eso hace ya mucho tiempo. Hoy, al frente de CDN Cadena Logística, Miguel Ángel Jiménez (12 de agosto de 1967, casado, dos hijas de 22 y 18 años) es el artífice de más de setenta almacenes de grandes distribuidores de recambios (multimarcas y oficiales) y hasta del de un fabricante como GKN. Y habrá más: “Tenemos el conocimiento y la información no sólo para diseñar y montar almacenes sino también para mantenerlos en un proceso de mejora continua, adelantándonos a las necesidades que puedan aparecer, acompañando su crecimiento. Y eso no lo ofrece nadie”.

Por Miguel Ángel Prieto | Fotos Piero Schiavo

Se había incorporado a la plantilla de Jiménez Maña en 1991 con el cometido de importar de Italia monos de cuero para motoristas… pero el destino le tenía reservado mayores retos en el distribuidor sevillano de AD Parts: “No había nadie que supiera de ordenadores y a mí me gustaban, de hecho había pensado en estudiar Informática, y aunque finalmente cursé Empresariales, en la asignatura de Informática saqué matrícula…”. Esa ‘especialización’ le abrió el camino que años después le llevaría a crear su propia empresa. Pero no adelantemos acontecimientos.

El caso es que en Jiménez Maña le mandaron a abanderar talleres. A abanderarlos e informatizarlos: “Y empecé a entender a los talleres. A ver que si tenían un coche en el elevador y no le llegaba la pieza se quedaban bloqueados. Y en el distribuidor se les decía según llamaban que sí, que ahora les mandaban la pieza. Sin saber si estaba en stock. ‘Déjame, que yo me entiendo con él’, se justificaban. Pero aquello no llevaba a ningún sitio”.

Luego llegó el programa informático de Gira para las tiendas: “Me sentía capaz de vendérselo, y empezamos a implantarlo en todas las tiendas a las que vendía Jiménez Maña. Y hacerlo me permitió conocerlas por dentro, porque la informática es lo que te da, ver los negocios por dentro”.

“Entendía todos los procesos, sabía cómo pedía la tienda y que el almacén central no le enviaba los pedidos correctamente ni en tiempo. Y cómo el operario daba vueltas por el almacén para prepararlo… Veía cómo toda la cadena de suministro no funcionaba como debía”.

Ya conocía la central del distribuidor, las tiendas y los talleres… y pidió hacerse cargo de la logística: “Entendía todos los procesos, sabía cómo pedía la tienda y que el almacén central no le enviaba los pedidos correctamente ni en tiempo. Y cómo el operario daba vueltas por el almacén para prepararlo… Veía cómo toda la cadena de suministro no funcionaba como debía”.

La propia empresa le insta a cursar un MBA (Master of Business Administration) para entender cómo integrar la Logística financieramente: “Me enseñaron a pensar, a medir, a hacer las cosas correctamente”. Y crean un ‘nuevo’ almacén: “Hicimos un desarrollo verdaderamente grande, porque cogimos el almacén completo y le dimos la vuelta por entero. Y creamos un programa propio para las tiendas y para los talleres. El mismo programa que desarrollamos para Jiménez Maña estaba en las tiendas y en los talleres, y toda la información fluía de unos a otros”.

Aquello empezó a funcionar muy bien: “Venía gente a ver el almacén, de Valeo, de Brembo, otros grandes distribuidores…”. Pero a Miguel Ángel Jiménez el éxito se le vuelve en contra: “Controlaba la Logística, que es el 90% de una empresa de distribución, y todo el sistema informático. Demasiado poder en mis manos. Y se convierte en un problema. Se generan muchas tensiones… y acabo saliendo de la compañía”. Un episodio que el protagonista de esta historia recuerda con cierta amargura: “Fue como un divorcio, que es siempre doloroso. Desde entonces apenas he visto a Manolo (Jiménez Maña), pero le aprecio como el primer día porque me trataron estupendamente y no lo olvido”. Quedan secuelas: “De AD Parts no nos llaman”.

‘Lean Manufacturing’

Pero antes de montar CDN Cadena Logística pasa un año en Suministros Siro, de Jaén, que curiosamente acabaría en AD: “Estaban en pleno cambio generacional y me pidieron ayuda con el almacén…”. Después vuelve a su Sevilla y se encuentra con una sorpresa que decidiría definitivamente su trayectoria profesional: “Francisco Santos, que era mi programador en Jiménez Maña, me dice que se ha divorciado y que necesita cambiar de vida, que quería otros retos. Yo ya había participado en algún montaje de almacenes como consultor, pero luego tienes que ir explicando a la gente cómo hacer las cosas y es un trabajo arduo. Pero con él podía desarrollar un programa informático y crear una estructura sobre la que incorporar todos los procesos”. Nacía CDN Cadena Logística. Era 2009.

Los comienzos, como siempre, fueron complicados: “Teníamos que empezar de cero, porque lo que se hizo para Jiménez Maña se quedó en Jiménez Maña. Y estuvimos cerca de dos años desarrollando el programa. Al principio sólo hacíamos consultorías… hasta que alguien apostó por nosotros, que fue Carlos Vía, de Grovisa, al que siempre se lo agradeceré en el alma”.

Con el distribuidor ahora desaparecido se inició su aprendizaje: “El programa estaba inacabado, pero nos dijo que era lo que él necesitaba. E íbamos programando sobre la marcha. Aprendimos mucho, porque al ser varios almacenes te daba una visión muy completa. Descubrimos por ejemplo que no valía lo mismo para todos los centros, porque cada sitio era diferente”.

“Teníamos que empezar de cero, porque lo que se hizo para Jiménez Maña se quedó en Jiménez Maña. Y estuvimos cerca de dos años desarrollando el programa. Al principio sólo hacíamos consultorías… hasta que alguien apostó por nosotros, que fue Carlos Vía, de Grovisa, al que siempre se lo agradeceré en el alma”.

Entonces descubrieron la llave maestra: “La teoría del ‘Lean Manufacturing’, metodología que reduce toda la ‘grasa’ de los procesos y que está muy implantada en la industria, nos dio la clave. Eso era lo que teníamos que hacer. Y a lo que estábamos montando le dimos una base teórica que nos permitía saber cómo hacerlo independientemente del tamaño del almacén, sus características, el sector… Contábamos con una formación que sustentaba nuestra propuesta, que le daba valor a lo que decíamos. Y hacíamos lo que el cliente necesitaba, sí, pero lo que necesitaba realmente y no lo que él creía que necesitaba…”.

La empresa iniciaba su despegue: “Empezamos a trabajar en grandes almacenes como Suvima (GAUIb Valencia), que hizo una apuesta enorme por nosotros, o CRO (Central del Recambio Original, Barcelona), gente muy inteligente que también nos enseñó mucho”. Ese fue el punto de inflexión (el almacén de Suvima, protagonista de un artículo en AUTOPOS a finales de 2013, le dio mucha visibilidad en el mercado, y el de CRO fue una experiencia tan tensa como positiva porque les permitió mejorar su propuesta estandarizándola): “A partir de ahí empezamos a desarrollarnos muchísimo”. Y es que luego vendrían distribuidores de referencia como Gaudí, Holy Auto, DRO (Distribuidor de Recambio Original) y muchos otros.

Sin competencia

Dice Miguel Ángel Jiménez que la base del éxito de su empresa “es el conocimiento”. Saber perfectamente cómo funciona la cadena de suministro, “cómo se mueve y dónde se atasca”. Desde el fabricante (son los responsables del almacén de GKN en Carcastillo, Navarra, convertido en el principal centro logístico europeo de la compañía) hasta el taller. “Y con una base teórica que hace que podamos abordar cualquier reto a presente y a futuro”.

“La parte de consultoría la ofrecen muchos otros. Pero si le sumas al conocimiento para diseñar un almacén, que además lo puedes montar con tu software, que tenemos el hardware, nuestros carros, la mesa de preparación en que le das al botón y te sale la etiqueta de la agencia de transportes… ahí ya no hay casi nadie”.

Quizá sea esa la razón por la que Jiménez asegura que no tienen competencia: “La parte de consultoría la ofrecen muchos otros. Pero si le sumas al conocimiento para diseñar un almacén, que además lo puedes montar con tu software, que tenemos el hardware, nuestros carros, la mesa de preparación en que le das al botón y te sale la etiqueta de la agencia de transportes… ahí ya no hay casi nadie”.

Pero hay más, donde consideran que son imbatibles: “Lo que no tiene ya nadie son nuestros procesos de mejora continua. Tenemos toda la información, de todos nuestros almacenes, y sabemos lo que funciona, lo que no y por qué. Lo analizamos todo, todos los ratios, y somos capaces de adelantarnos a lo que les puede ocurrir. A muchos se les monta el almacén, y cuando crecen todo salta por los aires, revienta. El crecimiento no se ve acompañado. Con nosotros eso no ocurre. Nos dedicamos al cambio. A ajustar los procesos a la evolución. Y eso no lo ofrece nadie. Cuando alguien monta otro sistema siempre nos decimos que sólo hay que esperar, porque cuando crezcan volverá a atascarse”.

Siempre en orden

Dice Miguel Ángel Jiménez que sus clientes lo que más destacan “es el orden que consiguen en su almacén. Almacenes perfectamente ordenados y que se mantienen así en el tiempo sin tener que hacer nada”. Y también “que siempre vayamos por delante en lo que necesitan”.

Respecto a las reticencias con las que se encuentran, Jiménez lo tiene muy claro: “Los paradigmas que tiene el sector, ese conjunto de reglas que se tiene asumido que tiene que ser así. Que aunque les demuestres que no es así no se bajan del burro. La compra en plaza, por ejemplo. Ninguna farmacia si no tiene el medicamento manda a alguien a comprarlo a otra farmacia. Ningún sector lo hace. No tiene lógica. Y media flota parada esperando el pedido para llevarlo. Y un sobrestock del 60% para no fallar cuando podía reducirse a la mitad. Pero no hay manera”.

“Nosotros les ofrecemos las herramientas para ser mucho más productivos, eficientes y rentables, pero cuando nosotros entramos tienen que estar dispuestos a cambiar esos paradigmas”.

De hecho, el éxito de los procesos depende mucho de los propios distribuidores: “Nosotros les ofrecemos las herramientas para ser mucho más productivos, eficientes y rentables, pero cuando nosotros entramos tienen que estar dispuestos a cambiar esos paradigmas. Les analizamos, miramos lo que les hace diferentes, que son valores que hay que mantener, y lo que hay que quitar, la ‘grasa’ que hay que eliminar. Les decimos cuál es su situación y lo que tienen que hacer. Y nosotros nos encargamos de la ‘grasa gorda’, pero mucho depende de su actitud, de cuánto sean de disciplinados”.

Y hay de todo: “Yo no necesito un Ferrari, me dijo uno. ¿Están compitiendo en el mismo circuito que los mejores y no necesitan un Ferrari? No sé qué visión tienen algunos del mercado. Otra cosa es que se asusten al pisar el acelerador, pero si quieren seguir compitiendo, crecer, les damos las herramientas. La competitividad es brutal y van a tener que ir a todo lo que les dé. Así que depende de las ganas de correr que tenga cada uno”.

El ejemplo Gaudí

Pero si hay alguien que le ha sorprendido al gerente de CDN es Antonio Tejada, de Recambios Gaudí (GAUIb con central en Barcelona): “Yo cuando me retire quiero estar entre los diez primeros distribuidores de recambios de España’ me dijo. Nunca he visto a nadie que tuviera tan claro dónde quería llegar. Me puso el foco en lo que quería desde el minuto uno. Y eso suponía doblar el número de tiendas. Y para hacerlo se necesita margen. Pero no sólo el que se consigue comprando bien, que ese lo tienen muchos, sino por la rotación. Había por tanto que cambiar la estructura de los almacenes, bajar stocks. Y sólo hay que ver sus almacenes, con unos stocks planísimos, muy bien montados. Y todas las acciones que toma van en esa línea. Me pone deberes para que nosotros hagamos cosas en ese sentido, va muy rápido. Primera generación y dónde ha llegado: lo visualizaba”.

Expansión

Más de 25 almacenes de distribuidores de recambios llevan el sello de CDN. Pero son muchos los proyectos para desarrollar que tienen sobre la mesa. Y no piensan parar ahí. Oficina en Barcelona y después en Lisboa: “Ya tenemos el programa traducido al portugués”. Será sólo el primer paso: “Luego iremos hacia arriba, empezando por Francia. Hemos visitado algunos distribuidores y no tienen herramientas como la nuestra. En cuanto consiguiéramos el primero… Y queremos salir también del sector. Ya hemos hecho alguna incursión y tenemos mucho campo. Además nos permite aprender de lo que se hace en uno y otro sector y aplicarlo”.

El margen

“Si se mira al sector hay muy buenas empresas, pero todo se construye en torno al margen. Y los que tienen más margen son los que están arriba, los que abren más tiendas. El margen es lo que les hizo agruparse. ¿Pero por qué no se fusionan? Por la rentabilidad. Nadie va a querer consolidarte con tanto obsoleto. Porque se puede ser muy grande, pero si resulta que se tiene mucho invertido en stock la rentabilidad puede ser inferior a otro que factura mucho menos. Y ahí es donde tienen que trabajar. No tanto en conseguir mejores condiciones de compra… ese tipo de margen que es el único que parece importarle a la mayoría, sino en ser más eficientes en la venta, más productivos, en la gestión de las naves, del personal, de las furgonetas, pero sobre todo del stock, que es la piedra angular. Porque la rentabilidad está en el beneficio partido por la venta, el margen de toda la vida, pero también en la venta partido por la inversión, que es la rotación. Por tanto la rotación es clave, y es a lo que nosotros nos dedicamos. El problema es que según han ido creciendo los stocks se han ido desmadrando, con entre un 30 y un 50% de las referencias obsoletas, que hay quien tiene hasta guardapolvos de un Talbot en sus estanterías. Y si únicamente un 4% de las referencias se venden más de una vez a la semana, lo que hay que hacer es ir hacia lo que nosotros llamamos ‘el poder del uno’: una pieza se vende, una se repone. Según mis cálculos tienen que reducir sus stocks entre un 40 y un 60%. Ese es el reto al que se enfrenta la distribución. Y nosotros podemos ayudar”.